İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇEVRESİ

Bir örgütteki işlerin nitelikleri, örgütün özellikleri işgören tatminini, işgücü devrini ve devamsızlığını dolayısıyla da kaliteyi etkilerken, toplumun değer yargıları ve standartları da işgörenlerin örgütten beklentilerinin ne olması gerektiğini etkileyecektir. Günümüzde sadece işletmenin ihtiyaçla­rını göz önüne alan insan kaynakları politikaları ve uygulamaları yetersiz kalmaya mahkumdur. Etkin bir insan kaynakları yönetimi değişen çevre­de örgüt ihtiyaçlarının yanında eskisinden farklı beklentilere, değer yar­gılarına ve bilinç düzeyine sahip bir işgücünün de ihtiyaçlarını göz önüne almayı gerektirir.

İnsan kaynaklarının etkin yönetimi açısından işlev ve faaliyetlerimizi yü­rütürken şu noktaları her zaman göz önünde bulundurmak gerekecektir:

•       İşgörenlerin ihtiyaçları ve beklentileri değişmektedir.

•       Örgütler bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılayamadıkları sürece etkin­lik sağlanamayacaktır.

•       Ancak örgütler de değişebilir.

Bunları kabul edersek İKY nin başarı olasılığı yükselecektir. Örgütler çevresel değişimlere ayak uydurarak işgören tatminini sağlıyabilirler ve yüksek performansa ulaşabilirler.

Bir örgütün içinde bulunduğu çevreyi ve bu çevreyi oluşturan tüm faktör­leri tanırsak, insan kaynakları yönetiminde yukarıda değindiğimiz işgören tatmini ve yüksek performans hedeflerine nasıl ulaşılabileceği hak­kında gerekli ipuçlarını yakalamak mümkün olacaktır. Bir örgütün içinde bulunduğu ve çeşitli faktörlerden oluşan bu çevreyi daha iyi tanımlayabil­mek için önce çevreyi iç ve dış çevre faktörleri şeklinde ayırmakta yarar vardır.[1]

I.        DIŞ ÇEVRE ETMENLERİ

İnsan kaynakları yönetimini etkileyen dış etmenler örgüte dışardan gelen baskılar olup örgütün değiştirmek için kısa sürede etkili olamayacağı etmenlerdir. Bu nedenle genelde örgütler kısa dönemde zorlayıcı dış etmenlere uyum sağlamaya çalışırlar, uzun  dönemde ise etmenleri örgüt için daha elverişli hale getirmek amacıyla çaba sarfederler. Örgütün öncelikle uymak zorunda oldu­ğu çevre yasal çevredir.

a)         Yasal Çevre:

Devletin çıkardığı çeşitli yasa, tüzük, yönetmelikler, diğer ülkelerle yaptığı anlaşmalar, ayrıca işverenin çalışanlarla imzala­dığı toplu ve ferdi iş sözleşmeleri insan kaynakları yöneticisinin yasal hareket alanının sınırlarını belirler.

Ülkemizde 1982 tarihli bugünkü Anayasa'da çalışma ha­yatına ilişkin hak ve ödevler genel hatlarıyla düzenlenmiştir. An­cak, kamu çalışanları ile özel sektör çalışanlarını ilgilendiren ya­salar ayrılmıştır. Devletin bireylerle ilişkisinde yönetimin üstün­lüğünü esas alan Yönetim Hukuku ya da Statü Hukuku diye ad­landırılan sistemde kamu çalışanları, uyuşmazlık durumunda idare mahkemelerine ya da bir üst idare mahkemesi olan Danış­tay'a başvurmaktadırlar. Özel kesimde çalışanların yasal sorunla­rının çözüm yeri ise adli yargıdır.

b)         Ekonomik Çevre:

İnsan kaynakları yöneticisi ülkeyle ilgili GSMH, faiz had­leri, para ve maliye politikaları, nüfus artış hızı vb. gibi makro ekonomik göstergeleri izlemekle işletmenin insan kaynakları poli­tika ve strateji uygulamalarını daha iyi düzenleyebilir. Örneğin GSMH da artış olduğu dönemlerde genelde işletmeler üretim dü­zeyini artırmak amacıyla daha fazla eleman istihdam ederler, durgunluk dönemlerinde ise ürün talebi azalacağından üretimi kısarlar ve elemanlar için zorunlu izin ya da işten çıkarma gibi yöntemlere başvurabilirler.. Ya da bazı işletmeler genelde işçi çı­karmaları fırsat bilerek işgücünü vasıflı elemanlardan oluştur­mak için gerekli önlemleri alırlar

c)         Toplumsal Çevre:

İşletmenin toplumsal çevresini ulusal kültür, sendikalar, müşteriler ve hissedarlar oluşturur. Ulusal kültürde yer alan çe­şitli davranış özellikleri iş hayatına da yansır. Hofstede IBM fir­masının çeşitli ülkelerdeki şirketlerini kapsayan çalışmasında kültürel farklılıkları ortaya koyan dört önemli boyut tesbit et­miştir. Bunlar ortaklaşa davranış, güç mesafesi, belirsizlik­ten kaçınma ve kültürdeki dişi-erkek değerler gibi özelliklerdir.

Ortaklaşa davranış "biz" kavramını öne alarak gruba önem veren, bunun karşıtı olan bireyci davranış ise "ben"i ön plana çıkaran çalışma alışkanlıklarını açıklayabilir., Güç mesafesi astlar ile üst­ler arasındaki statü farkını kabullenme derecesini gösterir. İnsan ilişkilerini ve genel olarak yaşam kalitesini önde tutan dişi kültür öğeleri ile atılganlık, para elde etme hırsı ve maddiyatçı değerleri üstün tutan erkek kültür özellikleri iş hayatında önemli davra­nışları belirler. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültür­lerde değişime karşı direnç de yüksek olur.

İnsan kaynakları yöneticileri toplumun kültürünü iyi bil­mek durumundadır. Örneğin, Hofstede'nin araştırmasında Türk kültürünün bireycilikten daha çok ortaklaşa davranış özelliklerine sahip olma, yüksek güç mesafesi, yüksek belirsizlikten kaçınma ve daha çok dişi kültür özellikleri gösteren bir kültür olduğu ortaya konmuştur. Kozan Türk kültürünün   çatışmadan   kaçınmayı, Sargut dışsal denetimi özendirdiğini ileri sürmüştür. Wasti be­lirsizliğe müsamahalarının düşük olan Türk çalışanlarının örgüt­te çalışırken risk almak ve varolan kuralları da sorgulamak iste­mediklerini, memnuniyetsiz olsalar dahi örgütlerini bırakmama eğilimi gösterdiklerini, ancak örgüt yararına beklenenden fazla çaba gösteremediklerini saptamıştır. Görülüyor ki kültür örgü­tün çalışmasına olumlu katkı sağlayabilecek ya da tersine, verimli çalışmayı aksatabilecek özellikleri yansıtabilir. Önemli olan bu özellikleri  bilmek  ve  örgütün  insan  kaynakları çalışmalarında uygun yapı ve yöntemler geliştirebilmektir.

Sendikalar çalışanlarla işverenlerin eşit şartlar altında karşılaşıp görüşebilmelerini temin amacıyla ortaya çıkmıştır. Toplumun demokrasi kültürü sendikaların gelişmelerine de ışık tutar. Sendikalar personel haklarının savunucuları oldukların dan işçi-işveren ilişkilerinde çok önemli rol oynarlar. Toplu pa­zarlık, grev, lokavt uygulamaları işletmenin rekabet gücünü bü­yük ölçüde etkileyebilir.Güçlü sendikaların bulunduğu iş kolların­da insan kaynakları yöneticileri sendikal denetimin mevcudiyetini dikkate almak durumundadırlar.

Toplumsal çevrede işletmeyi etkileyen en önemli grup müşterilerdir. Müşteriler yarattıkları taleple ürünün fiyatının, mikta­rının ve kalitesinin belirlenmesinde etkili olurlar. İnsan kaynak­ları yönetiminin, müşteri isteklerine uygun mal ve hizmet suna­bilecek nitelikte ve sayıda elemanları örgütte bulundurması ge­reklidir. İşe almadaki adaletsizlikler nedeniyle örgütün prestijini yitirmesi, çevre bilincinin gelişmesiyle işletmenin ürünlerine karşı müşteri boykotları, milliyetçilik duygularıyla yabancı işletmelere karşı düşmanca tutumlar vb. müşteri grubunun örgüt faaliyetleri üzerindi ne kadar etkili olabileceğini gösteren örneklerdir. Hatta işe alınacak adaylar üzerinde yapılan bir araştırma adayların ekolojik çabaları olan firmaları cazip bulduklarını göstermesi açı­sından ilginçtir.[2]

Hizalarlar, işletmenin ortakları olduklarından oylarıyla önemli politika kararlarının alınmasında etkili olurlar. Hissedarların beklentisi işletmenin kâr ederek sürekliliğinin sağlanması­dır. Hissedarların bu yöndeki baskısı nedeniyle yöneticiler işlet­menin kâr getirmeyecek faaliyetlerini gözden kaçırmamalıdırlar. Örneğin, personel yönetimi faaliyetleri uzun yıllar kâr getirmeyen faaliyetler olarak görüldüğünden daha çok satış, pazarlama, fi­nansman faaliyetlerine önem verilmiştir. Günümüzde ise bu faa­liyetlerin dahi insan kaynakları yönetiminden etkilendiği bilini­yor. Bu görüşlerin yöneticiler tarafından hissedarlara da açıkla­nabilmesi gereklidir.

d)         Teknolojik Çevre:

Teknoloji, dar anlamıyla ele alındığında işletmede kulla­nılan makine ve teknolojik bilgidir. Geniş anlamıyla ele alındığın­da ise örgütün ekonomik, verimli ve kârlı çalışabilmesi için üre­timle birlikte yönetimde bilimsel ilke ve tekniklerin uygulanması faaliyetlerinin tümü teknoloji kapsamına girmektedir.

Teknolojik çevrenin örgüt açısından önemi, hızla değişiyor olmasındadır. Hızlı değişim üründe, üretim süreçlerinde ve işgücünün yapısında görülebilmektedir. Teknolojik yenilikleri izle­yemeyen örgütlerin hayatta kalabilmesi zordur. Ancak, yeni teknolojilerin örgüte aktarılmasında ve özellikle emek-yoğun teknolojiden makine-yoğun teknolojiye geçişte insan kaynakları yöne­timine büyük sorumluluklar düşmektedir. İşten çıkarmalar, ör­gütte kalanların yeni teknolojiye uyum sağlaması, eğitim hizmet­leri, dışardan yeni teknolojiyi bilen elemanların alınması ve bun­ların örgüte uyumlarının sağlanması, bu arada sendikalarla mey­dana gelen sürtüşmelerin çözüme kavuşturulması gibi sorunlar teknolojik çevrenin insan kaynakları yönetiminde yarattığı başlıca etkilenmelerdir. Fakat bu olumsuz etkiler yanında teknolojinin insan kaynakları üzerinde olumlu etkileri de olacaktır.Örneğin,çalışanların verimliliğinin ve ürünün kalitesinin artması dolayı­sıyla çalışma yaşamının kalitesinin artırılması da mümkün ola­bilecektir.

e)         Rakip Firmalar:

Örgütler pazardaki müşteriler için birbirleriyle rekabet ederler ve genelde birbirlerini izleyerek yeni stratejiler belirlerler. Rekabetçi çevreyi incelemek için en çok kullanılan analiz aracı Michael E. Porter'in geliştirdiği "beş güç modeli"dir. Bu model rekabetçi çevreyi şu beş temel rekabetçi güç açısından açıklamak­tadır:10

1. Pazara yeni girenlerin rekabeti
2. Firmaya mal tedarik edenlerin pazarlık gücü
3. Firmanın müşterilerinin pazarlık gücü
4. İkame ürünlerin rekabeti
5. Yarışan firmalar arasındaki rekabetin yoğunluğu

Bu güçlerin hepsi birlikte rekabetin yapısını belirler. Yöne­ticiler bu beş gücün firmanın içinde bulunduğu endüstri çevresini nasıl etkilediğini anlayabilmeli ki endüstri içinde en uygun ve  stratejik pozisyonu belirleyebilsin. Bunun için öcelikle başlıca rakiplerin  ve her birinin Pazar payının belirlenmesi ve pazardaki lider firmanın saptanması gerekir.

İnsan kaynakları açısından rakipleri incelemenin önemli yararları  firmada mevcut nitelikli insan kaynağının  rakiplere akmasını önlemek ve  aynı zamanda diğer firmaların nitelikli elemanalrı için firmayı cazip hale getirebilmektir.

 

II.        İÇ ÇEVRE ETMENLERİ

            Örgütün iç çevresi  insan kaynakları yönetimini yakından etkileyecektir. İç çevrenin başlıca unsurları arsında örgütün misyonu, amaç,  hedef ve görevleri gelir. Diğer önemli unsurlar politikalar, planlar ile örgüt iklim ve kültürüdür.

a)         Misyon amaç hedef ve görevler

            Misyon örgütün yapmakta olduğu işin niçin yaptığını toplumdaki varoluş nedeninin ve topluma katkısının belirlenmesine yarayan tanımlamalardır. Misyon cümlesi örgüt liderinin örgüt hakkındaki düşüncelerini ve örgütün gelecekteki yönünü belirler.  Misyon belirlemenin üç faydası vardır.

a)      Strateji formulasyonunda rehber olur.

b)      Örgütsel başarı için çok boyutlu standartlar oluşturur.

c)      İş ahlakı ile ilgili davranışlar için standartlar önerir.

Bu sayılan hususlar insan kaynaklarının yönlen­dirilmesinde etkili olur.Amaç örgütün ardından koştuğu, erişmek istediği sonuçtur. Amaçların belirgin sayısal ifadesi örgütün hedefini gösterir. Örneğin işletmenin amacı işgücü kalitesini yükseltmek ise, hedefi mevcut işgücünün %20'sine birer haftalık eğitim vermek olabilir. Amaç ve hedefleri gerçekleştirebilmek için örgütten beklenen eylemler de görenleri oluşturur. Amaçlar ve görevler kendi kendine oluşmaz, onları koyan yöneticilerin yaklaşım ve tutumundan et­kilenirler. Yöneticiler de amaç, hedef ve görevleri belirlerken ör­gütün ne tür kaynaklara sahip olduğunu ve neler yapabileceğini göz önünde bulundururlar.

Örgütte insan kaynakları yönetiminin amaç, hedef ve gö­revlerinin belirlenmesinde örgütün genel ve özel amaç, hedef ve görevleri yönlendirici rehber olur. İnsan kaynakları yönetiminin amaçları ve faaliyetleri, örgütün üst amaçlarının yerine getirilmesinde destek görevi yüklenir.

 

b)         Politikalar:

Politikalar, örgütte amaçlara ulaşmak için kararların alınmasında ve örgütün faaliyetlerinin yönlendirilmesine yol göste­rici rehber niteliğinde yazılı veya sözlü genel kabul görmüş ku­rallardır. İnsan kaynaklan politikaları örgütün genel politikaları ile uyumlu olmalıdır. Örneğin, örgütün genel politikası kalite ko­nusunda yoğunlaşıyorsa? insan kaynakları yönetimi de eleman seçme, yükseltme ve eğitim politikalarını ona göre yönlendirmeli­dir.

Planlar, işletmenin gelecekle ilgili kestirimlere dayalı, be­lirli sonuçlara ulaşmak için kullanılan araçlardır.

            İşletmenin gelecekteki çeşitli değişme (büyüme, durgun­luk ve gerileme) dönemlerine göre insan kaynağı ihtiyacı da nite­lik   ve   nicelik   açısından   değişebilecektir.   Gelecekte   büyümeyi planlayan bir örgütün insan kaynağı ihtiyaçlarının nasıl karşıla­nacağı, gelecekte daha esnek bir yapıya kavuşmak için küçülmeyi planlayan bir örgütte ise, çalışan sayısının hangi yöntemlerle azaltılabileceği gibi konular, insan kaynakları planlamasıyla müm­kün olabilecektir.

c)         Örgüt İklim ve Kültürü:

İklim ve kültür kavramlarının sık sık birbirlerinin yerine kullanıldıkları görülmekte ise de aslında bu iki kavram birbirin­den farklıdır.Örgüt iklimi başlangıçta "belirli bir zaman dilimi içerisinde süregelen örgütü açıklayıcı özellikler seti" olarak ta­nımlanmıştır.

Bu tanıma göre bir örgütü diğer bir örgütten ayıran ve o örgütteki insan davranışlarını etkileyen özelliklerin başlıcaları büyüklük, yapı, karmaşıklık, liderlik tarzı ve amaçların yönü­dür.

Örgüt ikliminin araştırmalarda en çok kullanılan tanım­lamalarından Biri Lıtvvin ve Stringer'in tanımlamasıdır. Bu ta­nımlamada örgütte çalışanların örgüt iklimini algılamalarına yer verilmektedir. Yazarlara göre örgüt iklimi, ''iş çevresinde, bu çevrede çalışanlar tarafından dolaylı veya dolaysız olarak algılanan ve çalışanların motivasyon ve davranışlarını etkilediği kabul edi­len, ölçülebilir özellikler setidir." Bu tanımda iklim; yapı, sorum­luluk, ödüller, riskler, hoşgörü ve çatışma boyutlarını içermekte­dir. Öyleyse örgüt iklimi, örgütün objektif (nesnel) özelliklerinin çalışanlar tarafından nasıl görüldüğünü ifade eden, bireylerin iş çevrelerindeki olaylara, faktörlere ve şartlara ilişkin algıları ve bunun bilişsel ve duygusal sonuçlarını içeren bir kavramdır. Ör­güt iklimi algılamaya dayalı psikolojik bir çevredir; örgütün çalı­şanlar için psikolojik açıdan ne ölçüde anlamlı bir çevre olduğunu gösterir.

Örgüt iklimini örgüt yapısı ile karıştırmamak gerekir. Yapı örgütün iskeletidir, iklim ise örgütün kişiliğinin çalışanlar tara­fından algılanma şeklidir.

Örgüt kültürü, örgütteki bireyler arasındaki etkileşimler sonucunda ortaya çıkan ortak inançlar, değerler, normlar, an­lamlar ve bunların sembolik ifadeleri olarak tanımlanabilir. Örgüt kültürü, bir örgütte işlerin yapılma biçimi hakkında personelin ve yöneticilerin inanç ve değerlerini içerir.

Örgüt kültürünün kapsamını semboller (fiziksel objelere verilen anlamlar), örgütte kullanılan dil (mesleki dil, argo, şaka­lar, şarkılar, sloganlar, dedikodular), işletmenin geçmişine ilişkin hikayeler; çalışanlara ve müşterilere nasıl davranılacağı konusun­daki politikaları içeren örgüt felsefesi: uyulması gereken çalışma kurallarına, örgütte hangi çalışma davranışının doğru hangisinin yanlış olduğu ayrımıyla ilgili davranış beklentilerine işaret eden normlar; ulaşılma arzusu duyulan ideal hedefleri temsil eden dü­rüstlük, yüksek verimlilik, düşük devamsızlık, başarı gibi örgütün paylaşılmasını beklediği davranış biçimlerini ifade eden değerler; belli bir zaman içerisinde sisteme malolmuş, bilinç altı düzeyde doğru kabul edilen ve kuşku duyulmayan temel varoluş ilkeleri sayılan varsayımlar oluşturur. Örgüt kültürü işlerin nasıl yapı­lacağını göstermesi açısından yönetim uygulamalarını önemli öl­çüde etkiler.

Örgüt kültürünün   hakim değerleri yansıtması nedeniyle örgütteki herkes tarafından kabul edildiği farzedilmekle beraber, örgütte azınlıktaki grupların oluşturduğu alt kültürler de buluna­bilir. Alt kültürler hakim kültürle çatışma durumunda ise örgütü zayıflatabilirler. Ancak genelde alt kültürlerin    hakim kültüre destek oldukları görülmektedir. Örgüt kültürü örgüt üyeleri tara­fından paylaşılmanın derecesine göre güçlü veya zayıf kültür ola­rak nitelendirilebilir. Güçlü kültüre sahip olan örgütlerde, örgüte yeni gelen personelin kültürdeki inanç ve değerlerle  sosyalleşme­si sağlanır. Görülüyor ki dış çevre unsuru olarak ulusal kültür, iç çevre unsuru olarak da örgüt kültürü insan kaynakları yönetimi çalışmaları için çerçeve, sınır oluşturmaktadır. Ayrıca ulusal kül­türün örgüt kültürü ile de etkileşim içinde olabileceği düşünüldü­ğünde kültür konusunun insan kaynakları açısından ne kadar önemli bir çerçeve oluşturduğu ortaya çıkacaktır.[3]