Fatih DUMAN
   
  İnsan Kaynakları Yönetimi
  Çözüm Yaratabilmek İçin
 

Uzlaşma

Uzlaşma, bize yenilgi hatta teslimiyet gibi gelir. Uzlaşmak için bir ödün verdiğimizde, arkasından yeni ödün isteklerinin geleceğini, elimizi verdiğimizde kolumuzu kaptıracağımızı düşünürüz hep. Uzlaşma kültürü eksikliğinin en olumsuz sonucu, çözümsüzlüktür.

Hayatımızın önemli yol ayrımlarında hep “uzlaşmalar” vardır. Bir iş veya transfer görüşmesinde varılan uzlaşmanın sonuçları, hayatımıza yıllar boyu yön verebilir. İş dünyasındaki birleşmeler, stratejik ittifaklar, toplu sözleşmeler, ortaklık anlaşmaları, önemli siparişler ise uzun görüşme ve uzlaşma raundları ardından gerçekleşir.

Ülkelerin kaderlerini uzlaşmalar sonunda imzalanan barış veya işbirliği anlaşmaları çizer. Hükümetlerin oluşumu, istikrar paketlerinin uygulanması ve AB’ye tam üyelik görüşmelerinde olumlu sonuçlara ulaşılması da ancak sağlam uzlaşmalarla mümkün olabilir.

Uzlaşma çabalarına, her iki taraf kendisi için en iyi sonucu almak için başlar ama bizde egemen anlaşma ve uzlaşma stratejisi, karşı tarafın üzerinden buldozer gibi geçmektir. Tüm stratejiler rakibi köşeye sıkıştırıp onu kayıtsız şartsız teslim almak üzerine kurulur. Bir konuda anlaşmak için yapılan uzlaşma görüşmelerinde bizim için ideal sonuç masaya oturup tüm isteklerimizi karşı tarafa dikte ettirmektir. Uzlaşma, bize yenilgi hatta teslimiyet gibi gelir. Uzlaşmak için bir ödün verdiğimizde, arkasından yeni ödün isteklerinin geleceğini, elimizi verdiğimizde kolumuzu kaptıracağımızı düşünürüz hep. Uzlaşma görüşmelerinin diğer bir adı olan “pazarlık” da bizde kötü çağrışımlar yapar.

Uzlaşmanın aşamaları

Uzlaşmanın kökü “uz”, Türkçe’de sıfat olarak iyi, usta ve bir sanat sahibi, isim olarak ise us (akıl), öz, başarı ve erk anlamına gelir. Uzlaşma, kişinin aklını kullanarak, işin özünü anlaması ve karışılıklı ilişkileri ustalıkla yöneterek başarılı sonuçlar alması demektir. Uzlaşma, bir bakıma kolektif aklın hayata geçirildiği bir süreci tanımlar. Anlaşma ise zihin gücü, zeka ve akıl için kullanılan “an” kökünden türetilmiştir. Uzlaşma ve anlaşma esasında bir “akıl oyunu”dur, bir zihinsel ustalıktır. Bu fiil, anlaşmak için, hem koşulları hem de karşı tarafı anlamak gerektiği fikrini de içerir. Her iki kelimenin bu kökleri, uzlaşmada duygulardan çok aklın rol oynadığını vurgular.

Uzlaşma ile sorunlara çözüm bulunmasında aşağıdaki aşamalardan geçilir:

Diyalog: Bu aşamada taraflar birbirlerini anlamaya çalışır ve kendilerini diğer tarafın yerine koyarak bir empati ortamı kurmaya gayret eder.

Sağlıklı tartışma: Daha sonra uzlaşmazlık konuları tek tek analiz edilerek, olası çözüm yolları araştırılır. Tartışma sırasında her iki tarafın da karşısındakinin görüşlerini dikkate alması gerekir. Aksi takdirde diyalog çabaları bir kayıkçı kavgasına ve demeç yarışına dönüşür.

Görüşme: Eskilerin müzareke dediği bu aşamada, hem uzlaşmazlık konuları hem de bir bütün olarak ulaşılması hedeflenen uzlaşmanın çerçevesi üzerinde görüşmeler yürütülür. Görüşmelerde verilecek ödünler tartılır ve uzlaşmanın olası sonuçları değerlendirilir.

İşbirliği: Uzlaşma ancak bir görüş birliği ile oluşturulduğu ve daha sonra işbirliği ile hayata geçirildiği takdirde bir anlam taşır.

Uzlaşmazlığın sonuçları

Bir şirkette işler, çalışanlar ile yönetim kademeleri arasındaki küçüklü büyüklü uzlaşmalar ve kağıda dökülmemiş de olsa psikolojik sözleşmeler ile yürütülür. Verimlilik ancak bu uzlaşma ortamında artar.
Ekip çalışmasında başarı, ekip üyelerinin belirli konularda uzlaşmaları ve görüş birliğine varmalarından sonra gelir.
Ekonomideki istikrar, iş dünyası ile hükümet arasında, örtülü de olsa temel konularda bir uzlaşmanın varlığını gerektirir.
Siyasette ise geleceğimizi, AKP’nin farklı unsurlarının, cumhuriyetin temel nitelikleri konusunda bir görüş birliğine varmaları ve sosyal demokrat partilerin kendi aralarındaki uzlaşma çabaları belirleyecek.
Uzlaşmak için geri adım atmaktan korkulduğunda ileri adımlar atılması da zorlaşır.
Uzlaşma kültürü eksikliğinin en olumsuz sonucu, çözümsüzlüktür.
Uzlaşma becerileriden yoksun yöneticilerin hep kendileri için en iyi çözüm peşinde koşması ve ödün vermeyi reddetmesi, sorunları çözümsüz bırakır.
Sorunların artması ve gelişmenin durması, insanları daha hırçın, güvensiz ve uzlaşmaz yapar.
Çelişkilerin, çatışmaların ve krizlerin yoğunlaşması ise, bizi reddettiğimiz uzlaşma koşullarından çok daha kötü sonuçları sonradan kabul etmek zorunda bırakabilir.
Bir uzlaşma aklına ve cesaretine sahip yöneticilerin çözüm üretimi için yapacakları girişimler, ekonomide ve siyasette Türkiye’nin önünü açar.
Şirketlerde, tüm çalışanların üzerinde uzlaştıkları ve paylaştıkları bir vizyon, yaratıcılık ve verimlilik düzeyini yükseltir.
Esasında tüm çelişki ve çatışmalar eninde sonunda bir uzlaşma ile sonuçlanır. Ancak her iki tarafın ağır kayıplarla yere serildiği bir final sonrasında sağlanan uzlaşma uzun ömürlü olmaz. “İlkesiz uzlaşmalar” belirli bir omurgaya sahip olamadığı için uzun süre ayakta kalamaz.
Her iki tarafın da kazançlı çıkacağı bir anlaşma için, temel değerlerin gözetilmesi ve doğru stratejinin uygulanması şarttır. Bu şekilde sağlanacak uzlaşma kalıcı bir istikrar ve huzurun ön koşuludur.

Uzlaşma kültürümüz neden zayıf
Biz uzlaşmayı oldum olası sevmeyiz. Hayat bizim için sonu gelmeyen bir halat çekme oyunudur. Karşı tarafın ne dediğini doğru dürüst dinlemeden, kendi dediğimizde direniriz. Uzlaşma kültürümüzün az gelişmişliğinin başlıca nedenlerini şöyle sıralamak mümkündür:
* Tarihsel nedenler:
1699 yılındaki Karlofça Antlaşması’ndan bu yana, Lozan ve diğer bir-iki antlaşma dışında, oturduğumuz tüm uzlaşma masalarından büyük kayıplarla kalktık. Bu nedenle toplum olarak her tür uzlaşma girişimine soğuk bakar olduk.
* Uzlaşma korkusu:
Tarihsel nedenlerin de etkisiyle uzlaşma, bize dönüşü olmayan bir yol ve telafisi imkansız bir yenilgi gibi gelir. En ufak konulardaki tartışmalar bile ölümüne düello havasında yürütülür ve uzlaşmanın yolu tıkanır. Uzlaşma korkusu en çok kendine ve ülkesine güvenemeyen kişileri etkisine alır.
* Bilgisizlik:
Uzlaşma, bir bilgi ve akıl işidir. Her iki tarafın da yararına olacak çözüm önerilerini geliştirmek için hukuki mevzuatı, yakın tarihin olaylarını ve diğer ülkelerdeki yaşayan kültürü sular seller gibi bilmek gerekir. Bilgisinin yetersiz olduğunu hissedenler aldatılmak korkusuyla uzlaşma masasının oturmak istemez.
* Komplo teorileri:
Karşı tarafın tezlerini ve görüşlerini iyice inceleyip, analiz etmediğimiz ve gerekli durum değerlendirmesini yapmadığımız için, aklımıza hep komplo teorileri gelir. Aşağılık kompleksinden kaynaklanan bu aşırı kuşkucu tavrın doğal sonucu yine uzlaşmazlık ve çözümsüzlüktür.
* Ön yargılar:
Uzlaşma eşitlerin diyalogu ile gerçekleşir. Karşı tarafın kişiliğine ve haklarına saygı duymadan uzlaşmak çok zordur. Karşısındaki kişinin en az kendisi kadar saygıdeğer ve akıllı olduğunu kabul etmeyen bir kişi uzlaşamaz.
* Ret cepheleri:
İşin başında yüksek bir sesle “Asla! Hayır!” diyerek her tür uzlaşmayı dışlayan bir “ret cephesi” açıldığında ortak çözümlere ulaşmak imkansızdır. Koşulların ve olayların baskısı ile bu ret cephesi dağıldığında ise eldekileri koruma imkanı bile bulunamaz. Bu durumda uzlaşmazlık, bazen en ağır yenilgiden daha büyük kayıplara yol açar.
* Kısa vadeye odaklanmak:
Kırıp sarma yöntemi ile ulaşılan geçici çözümler ve uzlaşmalar ancak kısa bir süre yararlı olur. Bir süre sonra sorun, daha ağırlaşmış olarak tekrar gündemin ilk sırasına oturur. Gerçek uzlaşmalar, tüm çelişkiler masaya konduktan ve sorun her yönüyle tartışıldıktan sonra ortaya çıkar.
* Katılık:
Durmadan yeni çözümler geliştirecek bir zihin esnekliği olmadığında uzlaşma umudu bir pamuk ipliğine bağlıdır. Daha önceki uzlaşma girişimlerinin sonuçsuz kalması da uzlaşma karşıtlarını güçlendirir.
Uzlaşma çabalarının önündeki engel
Sağlıklı ve kalıcı uzlaşmaları, ancak güçlü yöneticiler yapabilir. Geleceğe nüfuz eden bir vizyona ve berrak bir sezgiye sahip olan yöneticiler uzlaşmaktan korkmaz. Bazı uzlaşmalar ise gerekli anlaşma koşullarının bulunmayışı ve her iki taraftaki yöneticilerin aşağıdaki hataları nedeniyle gerçekleşemez:
* Şov yapmak:
Diyalog görüşmeleri ve uzlaşma süreci bir söz düellosuna dönüştüğünde uzlaşma zorlaşır. Tribünlere oynamak, uzlaşma girişimlerini çıkmaz yollara sokar. Atılacak bir “laf çalımı”, bir hazırcevaplık gösterisi veya saldırgan bir espri, diyalog sırasında fiyakalı görünebilir ama bunlar çoğu kez bir çuval inciri berbat eder, uzlaşmayı engeller.
* Duymadan dinlemek:
Karşı tarafı dinlemeden yalnız kendi görüş ve konuşmalarına öncelik veren kişiler, uzlaşma kapısını daha işin başında kapamış olur.
* Pygmalion sendromu:
Bir taraf , diğer tarafı “adam etmeyi” amaçladığında uzlaşma sürecinin sonu belirsiz olur. çıkmaza girebilir. Bernard Shaw’un “Pygmalion” adlı oyununda bu tutumu eleştirmiş ve değişim için önce herkesin kişiliğine saygı duyulması gerektiğini vurgulamıştı. Diğer tarafın geçmişine, kimliğine ve kişiliğini anlamaya çalışmadan onu değiştirmek istemek, karşı tarafa tepeden bakmak uzlaşmanın tabiatına zaten aykırı bir girişimdir. Günümüzde ise Türkiye’nin tam üyeliğine olumlu bakan bazı AB yetkililerinde bile, bu tür tutumlar görülebiliyor.
* Demokrasinin sığlığı:
Bir şirkette, örgütte veya ülkede demokrasi sığ olduğunda, taraflar uzlaşma konusundaki görüşlerini açık-seçik ortaya koyamaz. Tartışmaların özgürce yapılamadığı bir ortamda ancak geçici veya sözde uzlaşmalara varılabilir. Bu tür bir uzlaşma ile çözülmüş gibi görünen sorunlar bir süre sonra daha ağırlaşmış olarak geri döner.
* Silo etkisi:
Toplumda çeşitli alt kültürler, şirketlerde ise farklı düşünenler, kendi içlerine kapadıklarında diyalog ve karşılıklı anlayış ortamı tehlikeye girer. Birbirinden uzaktaki silo kulelerinin konumuna benzeyen bu yabancılaşma süreci, uzlaşmayı imkansız kılar. İnsanlar, “Ben ve o” ve “biz ve onlar” yaklaşımını terk edip, “biz ve siz” diyebildiğinde ise ortak hedefler etrafında görüş birliğinin ve uzlaşmanın yolu açılır.
* Özgüven eksikliği:
Kendine ve kendi ülkesine güven duymayan kişiler, uzlaşmaya istekli olmaz. Karşı tarafın bilgi ve uzlaşma becerilerini gözlerinde büyütenler, uzlaşma masasında gerektiğince cesur ve esnek olamaz ve devamlı olarak savunmada kalır.
* Küçük dükkancılık:
Bazı yöneticiler “Küçük olsun, benim olsun” düşüncesiyle her tür uzlaşmadan uzak durmaya gayret eder. Uzlaşma sonucu ortaya çıkacak yeni durumda denetimi hatta yönetimi elden kaçıracaklarını düşünenler, tarihsel işbirliği ve uzlaşma fırsatını kaçırır.

KALICI ÇÖZÜM VE UZLAŞILAR İÇİN SEKİZ ÖNERİ

Kuvvet kullanarak karşı tarafı uzlaşmaya zorlamak, günümüzde artık eskisi kadar gözde değil. Bu nedenle bir tarafın kazanıp diğerinin kaybettiği “sıfır toplamlı” uzlaşmalar yerine her iki tarafın da kazanabildiği çözümler aranıyor. Çünkü bir tarafın kaybetmesi veya kaybettiğini düşünmesi uzlaşmanın kalıcı ve sağlıklı olmasını engelliyor.

Aşağıdaki öneriler, her iki tarafın da kazanmış olduğunu düşüneceği uzlaşmaların oluşturulmasını kolaylaştırabilir:

* Uzlaşma alanını iyi belirleyin: İşin başında “uzlaşma alanını” iyi belirleyin ve anlaşma çizginizi üç farklı düzeyde tespit edin. İdeal çizgi uzlaşma sürecinde amaçlanan en avantajlı sonucu temsil eder. Gerçekçi çizgi ise masaya oturduğunuzda hedeflediğiniz anlaşma düzeyidir. Anlaşmada alt sınırın ve kırmızı çizginin işin başında tespit edilmesi, uzlaşmadan zararla çıkmayı önler.
* Uzlaşma sürecini zihninizde oynayın: Karşı tarafın hangi teklifleri masaya getirebileceğini ve bunlara vereceğiniz cevapları zihninizde canlandırın ve kendi ekibinizle tartışın. Bu senaryolarla edineceğiniz gelecek belleği, uzlaşma sürecinin ani virajlar aldığı durumlarda size yardımcı olur.
* Psikolojik ortamı iyi yönetin: Teorik olarak bakıldığında, uzlaşma sürecinin bir satranç karşılaşması gibi akıl, mantık ve sabırla yürütülmesi gerekir. Ancak insanlar robot değil. Görüşme sırasında işe duygular, yargılar ve önyargılar da karışabilir. Zafer duygusuna duyulan açlık ve kısmi başarıların verdiği sarhoşluk duygusu, uzlaşma masasını tezlerin ve görüşlerin değil kişiliklerin çarpıştığı bir arenaya dönüştürebilir. Uzlaşma sürecindeki bu psikolojik dalgalanmaların pozitif bir şekilde yönetilmesi anlaşmaya varılmasına katkıda bulunur.
* Şeffaf olun: Uzlaşma sürecinde, bazen her iki taraftan üst düzey yöneticiler bir araya gelir ve kapalı kapılar ardında görüşmeler yapılabilir. Bu görüşmelerin öncesinde ve sonrasında ilgililere bilgi verdiğinizde, onurlu, sağlıklı ve kalıcı bir uzlaşmaya imza atmış olursunuz. Aksi takdirde, en başarılı sonuç bile bir başarısızlık gibi görünebilir.
* Tartışma ahlakına uyun: Uzlaşma süreçlerinde kelimelerinizi, kuyumcu terazisinde pırlanta tartarmış gibi dikkatli ve hesaplı kullanın. Karşı tarafı ağır bir şekilde suçlamak ve masadaki ortamı germek anlaşmayı imkansız kılar. Uzlaşma görüşmelerinde sözler mermi gibidir. Kırıcı sözler bir kez tetik çekildikten sonra geri alınamaz.
* Karşı tarafı iyi tanıyın: Herhangi bir konuda anlaşmaya varmak için, karşı tarafın sorunlarını ve sıkıntılarını bilmek gerekir. Bu bilgi karşı tarafın uzlaşma sürecinde nasıl davranacağını anlamaya imkan verir. Bilgi ve anlayış, gereksiz ödünlerin verilmesini ve uzlaşma sürecinin uzamasını da önler.
* Geçmişi bırakıp, geleceğe bakın: Geçmişin çelişkilerini ve kinlerini bir tarafa bırakıp, çoğunluğun yararı için uzlaşmak, ancak geleceğe yönelik bir zihniyetle mümkün olur.
* Ödünler dengeli olsun: Geçmişten gelen bir sorun ancak karşılıklı ödünlerin verilmesiyle çözülebilir. Ödünlerin dengesiz olması durumunda uzlaşmadan beklenen yarar ortaya çıkmaz. Zarar gören tarafın, rövanş ve intikam peşinde koşması, hem varılan uzlaşmayı sakatlar, hem de gelecekteki olası bir uzlaşmaya giden yolları kapatır. 


Fatih DUMAN
 
  Bugün 1 ziyaretçi (44 klik) kişi burdaydı! Fatih DUMAN  
 
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=
Fatih DUMAN