Fatih DUMAN
   
  İnsan Kaynakları Yönetimi
  Toplam Kalite Yönetimi
 

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

 

Günümüzde Toplam Kalite Yönetim’ini duymamış bir yönetici herhalde kalmamıştır. Yapılan anketlere göre, ABD'de sanayi kuruluşlarının %75'inde Toplam Kalite programları uygulanıyor; Avrupa'da bu tür programlar hızla yayılıyor. Ülkemizde bundan 10 yıl kadar önce bu kavramla tanışmalara nadiren rastlanırken, şimdi onbinlerce kişinin bu yönetim modeline geçmeye çalıştığını görüyoruz. "Kalite"nin bir yöntem olarak evrimine göz atacak olursak, son yıllardaki olağanüstü gelişmeyi daha iyi anlarız.

Modern kalite kontrol tekniklerini ilk geliştiren Dr. W. A. Shewhart bu konudaki ünlü kitabını 1931 yılında yayınlamıştı. (The Economic Control of Quality of Manufactured Product). İlk kalite ödülü (Deming Kalite Ödülü) 1951 yılında Japonya'da verilmeye başlanmıştır. ABD'de bu tür bir ödül (Malcolm Baldridge Kalite Ödülü) 1986 yılında, Avrupa'da (Avrupa Kalite Vakfı Ödülü) 1992 yılında, Türkiye'de ise (TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü) 1993 yılında verilmeye başlanmıştır. "Kalite" konusunun yaklaşık yarım asır boyunca fazla ilgi görmeyip son 10-15 yıl içinde ön plana çıkmasında en büyük etkenin, giderek artan uluslararası ticaret ve yoğunlaşan rekabet olduğunu söyleyebiliriz.

Kalite üstünlüğünü sağlamakta etkili bir yönetim olarak ortaya çıkan Toplam Kalite Yönetimi (TKY), bu modeli uygulayan şirketlere önemli avantajlar sağlamış, diğer kuruluşlara da bu modeli benimseme motivasyonunu getirmiştir. Önceleri sanayi kesiminde tutunan TKY, sonraları hizmet sektöründe de uygulanmış, günümüzde ise eğitimde, yerel yönetimlerde, milli savunma örgütlerinde ve devlet yönetiminde uygulanmaya başlamıştır.

Şüphe Bulutları

TKY hızla yayılır ve bu modeli benimseyen kuruluşlara üstünlükler sağlarken, diğer uçta da bu başarılara şüphe ile bakanlara, hatta TKY'ne karşı çıkanlara rastlanıyor. Son zamanlarda sıkça karşılaşılan ifadelerden bazıları şunlar:

"TKY uyguladığı halde, şirketi iki yıldır zarar ediyor!"

"TKY kimi şirketlerde başarılı, ama kimi şirketlerde de hiç başarılı değil".

"Biz de TKY'ni uygulamaya başlamıştık; baktık ki hiç faydası olmuyor, tamamen terkettik. Şimdi daha fazla para kazanıyoruz!"

"Reengineering'in daha başarılı olduğu söyleniyor. Biz de TKY yerine reengineering yapmaya karar verdik".

“Siz hala TKY’ni mi uyguluyorsunuz? O, geçen yılın modasıydı; Şimdi Yalın Yönetim geçerli!"

"TKY'ni uygulamak için en az 10 yıl gerektiği söyleniyor; bizim o kadar sabrımız yok!"

Bir taraftan yukarıdakilere benzer ifadelere rastlanırken, öte yandan kimi otoriterler de daha bilimsel yöntemlerle benzer tezleri savunuyorlar. 1992 yılında "Machine Design" dergisinde yayınlanan bir dizi, TKY'nin sadece yararsız değil, kimi zaman düpedüz zararlı olduğunu savunuyordu (Yazarların "klasik" yöntemleri uygulayan iki danışman olduğunu not ediyoruz). 

"Reengineering the Corporation" adlı kitabın yazarları Hammer ve Champy, eserlerinde TKY'nin ancak küçük, marjinal faydalar sağladığını, büyük iyileşmelerin ise "reengineering" ile mümkün olduğunu yazıyorlar.

Ernst and Young adlı danışmanlık kuruluşu 1993 yılında yayınladığı bir raporda, TKY uygulamaya çalışan ABD şirketlerinin çoğunun bunu başaramadığını söylüyordu.

Harvard Üniversitesi İşletme Fakültesi profesörlerinden Hayes "Harvard Business Review" dergisinin Ocak-Şubat 1994 sayısında yayınladığı bir makalede, gerçek rekabet üstünlüğünü arayan şirketlerin, TKY gibi "format"lara takılıp kalmaması gerektiğini savunuyordu.

  • Şirket yönetiminde (hatta ekonomi yönetimi ve diğer tüm "sosyal" nitelikli olaylarda) matematiksel anlamda bir ispat söz konusu olamaz. Hiçbir şirket bir diğer şirkete benzemez; aynı şirketler ise farklı zaman dilimlerinde çok farklı kontrol dışı (dışsal) faktörlerden etkilenirler. TKY olsun, bir başka yönetim modeli olsun, etkileri ancak istatistiksel anlamda değerlendirebilir; bu da kısa vadede mümkün değildir.
  • Kimi yönetim danışmanları ve danışmanlık şirketleri, klasik yaklaşımları pazarladıklarından, kendi çıkarlarına ters düşen TKY'ne soğuk bakıyorlar, hatta kötülüyorlar.
  • Yöneticilerin bir bölümü yeterli bilgiye sahip olmadığından -veya öğrenmeye niyetli olmadıklarından- TKY'nin dışında kalmayı yeğliyorlar.
  • Bir kısım yönetici ise TKY'ni biliyor, fakat bu işin gerektirdiği emeği ve enerjiyi göze alamadığından -ya da başarıdan emin olmadığından- uygulamaya geçmeye yeltenmiyor.
  • Topluma öncülük etmesi gereken üniversitelerin TKY konusundaki hali ise tek kelime ile "acıklı". Business Week dergisinin 1992 yılında ABD'nin önde gelen 20 işletme fakültesi ile ilgili araştırmasında, bu fakültelerin dekanlarının sadece yedisinin TKY hakkında bir fikri olduğu ve ancak üçünün Dr. Deming'in adını duyduğu belirtiliyor, yalnız bir fakültede (University of Tennesesee) TKY eğitimi verildiği açıklanıyordu. Ülkemizde ise, üniversitelerin pek azında TKY konulu dersler verildiği söylenebilir.

Salt bu saydığım sebepler bile, neden TKY konusunda bir karmaşa yaşandığını açıklamaya yeter. Buna bir de TKY'nin özünü anlamayıp yine de uygulamaya çalışan binlerce kuruluşun çalışmalarını eklersek, yazının ilk kısmında yer alan ifadelerin nedenini kolayca anlayabiliriz.

Toplam Kalitenin Kısa Tarihçesi

Toplam Kalite Yönetimi'nin günümüzde geçerli olması gereken felsefesini doğru bir perspektife oturtmak için, ortaya çıkışını ve bugüne dek geçirdiği evrimi incelemekte yarar görüyorum.

Toplam Kalite'nin en önemli temelleri Dr. Shewhart tarafından atılmıştır. Bu temellere bir göz atalım.

  • Shewhart "kalite"yi sübjektif bir olgu olmaktan çıkardı, matematiksel olarak ölçülebilen bir özellik haline getirdi. Bu, başlı başına bir devrimdir.
  • Shewhart kalite'yi ölçülebilir hale getirmekle kalmadı, aynı zamanda onu iki temel bileşimine ayırdı. "Özel nedenlere" ve "genel nedenlere" bağlı hataları ortaya koymaya yarayan yöntemleri geliştirdi.
  • Her türlü hatanın (kalitesizliğin), değişkenlikten kaynaklandığını kanıtladı.
  • Kalitesizliğin, kaynağında önlenmesi gerektiğini ilk defa Shewhart ortaya koydu. Ürünün kalitesini kontrolden, o ürünü meydana getiren prosesteki değişkenliğin azaltılması kavramına geçilmesini önerdi ve bunun yöntemini oluşturdu.
  • Önleme yöntemi (proses kontrol) ile kaliteyi yükseltmenin aynı zamanda maliyetleri de düşüreceğini savundu. 
  • Hataların bir anda veya tek önlemle yokedilemeyeceğini, ancak sürekli bir iyileştirme süreci ile azaltılabileceğini ve ortadan kaldırılabileceğini açıkladı. Bu yaklaşım, sonraları "Shewhart Çevrimi" diye de bilinen "Sürekli Gelişme" yöntemine yol açtı.
  • "Sürekli Gelişme"nin sadece hataları gidermekte değil, işi geliştirmekte de başarılı bir yöntem olduğunu savundu 
  • Shewhart "kalite"de -ve genelde yönetimde- insan faktörüne ışık tutacak öğelerin de temellerini attı. Hataların çoğunun "operatör"den değil, "sistem"den kaynaklandığını ortaya koydu.

Yukarıdaki öğelerle Toplam Kalite'nin en önemli ilkeleri esasen belirlenmişti. Bu durumda akla şu soru gelebilir;

Tüm ilkeler -ve yöntemler- belirlendiğine göre, nasıl oldu da Toplam Kalite Yönetimi'nin gerçekleşmesi yarım asır sürdü?

Bu sorunun yanıtı için yine yakın tarihe bir göz atmamız gerekiyor.

Savaş Sonrası Unutkanlık

Shewhart'ın bu ilkeleri ve yöntemleri o zamanlarda (1920 ve 1930'lar) yaygın olarak bilinmiyordu. II. Dünya Savaşı yıllarında Dr. Deming'in çabaları ile yüzlerce mühendis ve kalite yöneticisi "Stanford Seminerleri" (Kalite Kontrol-Proses Kontrol Eğitimleri) ile tanışmıştı, fakat bu bilgiler ne tabana yayıldı, ne de tepe yönetime... Gerçi Amerikan şirketleri bu seminerlerden bir hayli yararlandılar, fakat savaşın sonunda bu konu bir yana itildi ve unutuldu. Büyük sanayi devleri (Almanya, İngiltere, Fransa, Japonya, İtalya, tüm Doğu Avrupa ülkeleri) savaşın yaralarını sararken, ABD olağanüstü bir mal talebini karşılamak için tam kapasite çalışıyordu; kaliteye ayıracak zaman da, gerek de yoktu! Böylece, Toplam Kalite Yönetimi'ni gerçekleştirmek de Japon'lara kaldı...

O dönemde Japonya'nın "başarı"ya çok ihtiyacı vardı:

Sanayi çökmüştü; altyapı için de, tüketim malları için de dövize gerek vardı. Ayrıca, bu hezimet onları manen de yıkmıştı. Arzuları sadece rahat bir yaşam değil, aynı zamanda tüm dünyaya üstünlüklerini kabul ettirmekti. Bir farkla ki, bu defa kendilerini ekonomik bir savaşta kanıtlayacaklardı. Bu mücadelede onlara en büyük yardımı Amerikalılar yaptı (20 yıl sonra Japonya'nın yeniden başlarına bela olacağını nereden bilebilirlerdi ki?).

Japonlar ABD'den şu kişileri davet ettiler: Dr. Edwards Deming (1950), Dr. Joseph Juran (1954), Dr. Armand Feigenbaum (1957), Dr. Peter Drucker (1957).

Deming, Shewhart'tan ne öğrendiyse onları Japonlara öğretti; hatta Shewhart'ın öğretebileceğinden bile daha iyi bir şekilde. Üstelik ABD'deki hatalarını da tekrarlamadı. Tepe yönetimlerin de bu konuya katılmasını şart koştu, onlara istatistiksel düşünme alışkanlığını kazandırdı, kaliteyi tabana yaymayı öğütledi. “İnsan”a değer vermelerini salık verdi.

Juran ise Japonlara, kalitenin bir "sistem" meselesi olduğunu, önce sistemin iyileştirilmesi gerektiğini öğretti. Sistemin, yönetimin sorumluluğu olduğunu gösterdi. Kalitenin de mutlaka -diğer şirket hedefleri gibi- planlanmasını önerdi.

Japonlar "Toplam Kalite Kontrol" ifadesini Feigenbaum'dan öğrendiler. Kapsamlı bir Kalite Güvence Sistemi'nin çok önemli olduğunu anladılar. 

Drucker Japonlara "Amaçlara Yönelik Yönetim"i anlattı. Şirket mensuplarının hedeflerde birleşmelerini, bir bütünlük içinde davranmalarını önerdi.

Bu süre içinde Japonlar kendi "üstad"larını da yetiştirdiler. Kalite konusunu tüm ülkeye yaydılar. Toplam Kalite'yi yeni kavram ve yöntemlerle yoğurdular, yorumladılar.

Prof. Ishikawa grup çalışmalarının yararlarını kanıtladı ve Kalite Kontrol Çemberleri'ni dünyaya tanıttı. Eiji Toyoda'nın önerisi üzerine Tailİchi Ohno "Sıfır Stok" üretim sistemini (Just-in-Time) geliştirdi ve Toyota'da uyguladı. Shiego Shingo "hata önleyiciler" (Poka Yoke) kavramını geliştirdi ve birçok sanayide uyguladı. Dr. Genichi Taguchi kaliteyi tasarım aşamasına taşıdı ve "Deney Tasarımı" yöntemine yeni bir yorum getirdi.

Prof. Akao müşteri tercihleri ile ürün tasarımını ve üretim proseslerini bütünleştiren "Quality Function Deployment" (Kalite Fonksiyonunu Gerçekleştirme) sistemini geliştirdi ve irili ufaklı birçok yöntem oluşturulurken, yönetim anlayışı, katılım ve insan öğesi yeni yorumlara uğradı.

Toplam Kalite'yi yaygın bir şekilde uygulayan Japon şirketleri -yüksek tasarruf oranı, işlerine sürekli yatırım, bir miktar "korumacılık" ve "dayanışma" gibi diğer etkenlerin de yardımı ile- yüksek rekabet gücüne ulaştılar; kaliteleri, uygun fiyatları ve müşteri tatmini sağlayan hizmet anlayışları ile alanlarında lider oldular.

Toplam Kalite Felsefesinin Özü

Yukarıdaki kısa tarihçeden de anlaşılacağı gibi Toplam Kalite bir dizi ilkeler ve yöntemler yumağıdır. Bu yumağı dikkatlice incelersek, özünde şunları bulabiliriz:

  • Hataları önlemek, onları sonradan bulup düzeltmekten daha kolaydır, ucuzdur ve güvenlidir.
  • İşi yapan, hatayı da önleyendir.
  • Normal ile anormali, doğal olanla olmayanı ayırmak için istatistiğe ihtiyaç vardır. Olaylar hiçbir zaman deterministik değil, probabilistiktir.
  • Her çalışanın fikrinden yararlanmak, sadece bir kısım kişilerin fikrinden yararlanmaktan daha başarılı sonuçlar verir.
  • İyi yönlendirilirse, grup çalışmaları, işleri daha çabuk geliştirir.
  • Şirketin başarısı için müşterilerin tercihlerini gözetmek gerekir.
  • Kaliteli bir yönetim, kaliteli (bilgili, yetenekli) insanlarla mümkündür.
  • Kaliteyi güvence altına almak bir sistem meselesidir.
  • İşlerin planlı yapılması, plansız yapılmasına yeğlenmelidir.
  • Hedef birliği sağlanırsa, sonuca daha kısa sürede ve daha emin bir şekilde varılabilir.
  • Tüketiciye kaliteli bir hizmet verebilmek için şirketin içindeki birimlerin ve bireylerin de birbirlerine kaliteli bir hizmet vermeleri şarttır.
  • Dışarıdan sağlanan mal ve hizmetlerde de yüksek kalite istiyorsak, tedarikçilerimizi kendi safımıza çekmeliyiz.

Bu ifadeler kolay kabul edilebilir, hatta aşikar görülebilir. Fakat, bir bütün içinde uygulandığında, yönetimde bir devrimine varan kapsamlı ve radikal bir değişime neden olmuştur. Klasik yönetim modeli ile Toplam Kalite modelinin ne denli büyük bir farklılaşmaya gittiğini görmek, devrimin boyutu hakkında bir fikir verebilir. 

Toplam Kalite ve Rekabet Gücü

İnsanlar her zaman ihtiyaçlarına göre davranırlar, şirketler de öyle. 1950 ve 1960'lı yıllarda pazarda kendilerine yer açmaya çalışan şirketler, o günün ihtiyacı olan bol miktarda üretimi gerçekleştiremeye yönelmişti. Adam Smith ve Frederick Taylor'un öğretisini başarılı bir şekilde uygulamaya sokan Henry Ford "kitlesel üretimin" yaygınlaşmasında önemli bir rol oynadı. I. ve II. Dünya Savaşları nedeniyle onca yıl kaybedilmeseydi, mal bolluğu dönemi belki de daha önce yaşanacaktı.

1950-1970 arası yıllar, esasen üretimi artırmaya dönük stratejilerin uygulandığı bir dönem oldu. 1970'li yıllara gelindiğinde ise esas rekabet kriteri "fiyat" olmuştu. Piyasalardaki mal bolluğu, pazarları "alıcı pazarı" haline soktu. Düşük maliyeti hedefleyen batılı şirketler, ucuz kaynak arayışına girdiler, kimi zaman üretimlerini bu kaynakların olduğu yerlere kaydırdılar, kimi zaman da kaynakları üretimin olduğu yere taşıdılar.

1980'li yılların ana temasını ise "kalite" oluşturdu. Bu dönemde öne çıkanlar, tüketiciye kullanışlı ve hatasız ürünleri sunabilenler oldu.

Toplam Kalite anlayışının bu dönemde popüler olmasının nedeni de, "kalite"nin ancak bu yönetim modeli ile sağlanabileceği yolundaki inançtı. Oysa, Toplam Kalite çalışmaları çok daha önce başlamıştı (1982 yılında NBC televizyonundan Japonların 1951 yılından beri bir kalite ödülü verdiklerini öğrenmeleri ve bu ödülün "Deming" Kalite Ödülü olduğunu öğrenmeleri ise hayretlerini bir kat daha artırdı). Bu nedenle, Japon şirketleri ile ilgilenme yarışı da, kaliteyi geliştirme yarışı ile başladı.

Önceki kısımlarda da açıklamaya çalıştığım gibi, Toplam Kalite'nin yegâne amacı kaliteyi geliştirmek değildir! Hatta, kaliteyi geliştirmek en önemli amaç bile olmayabilir. Hele "Sıfır Hata" düzeyine çıkmış bir şirket için, amaç olmaktan da çıkmıştır denebilir (Aksi doğru olsaydı, bu şirketlerin toplam kalite modelini terk etmeleri beklenebilirdi). Kalite evriminin ilk dönemlerinde, örneğin 1920'lerde "kalite" gerçekten temel amaçtı. Shewhart döneminde ürünlerin %20'si hatalı çıkıyordu. 1950'lerde Japon sanayiinde de "kalite" temel sorundu. Fakat o dönemlerde bile tek sorun kalite değildi; üretimi artırmak ve maliyetleri düşürmek de büyük öneme sahipti. Ne var ki, kaliteyi iyileştirmekle, bu sorunlar da büyük ölçüde çözümleniyordu. Başka bir ifade ile, Toplam Kalite Yönetimi'nin esas amacının "rekabet üstünlüğü sağlamak" olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır. Nitekim 1990'lı yıllarda "hizmet üstünlüğü" ön plana çıkınca, yeni hedef "hizmet kalitesi" şeklinde ortaya konmuştur. Bu tür bir hizmetin öğeleri de: Hız, esneklik, duyarlılık vs gibi ifadelerle açıklanmaktadır.

Özetlemek gerekirse, Toplam Kalite Yönetimi'ndeki evreler:

  • Hataları gidermek,
  • İyileştirmeler yapmak,
  • Müşteri tercihlerini gerçekleştirmek ve
  • Rekabet üstünlüğü için gerekeni yapmak

şeklindedir.

Toplam Kalitenin Özü

Toplam Kalite'nin esas amacını yukarıdaki gibi belirledikten sonra, biraz da yaklaşımı ve yöntemi üzerinde duralım. Amacın doğru saptanmaması halinde nasıl bir yanılgı olabiliyorsa, temel yaklaşımı doğru bir şekilde algılamamak da aynı derecede sakıncalıdır. Nitekim 1970'li yıllarda Japonya'yı ziyaret eden ABD'li sanayiciler Kalite Kontrol Çemberleri'ni görmüşler ve Toplam Kalite'yi öyle algılamışlardır (Ülkemizde de birçok sanayi kuruluşu hâlâ bu uygulamayı "Toplam Kalite" zannetmektedir!)

Toplam Kalite ile ilgili bir diğer yanılgı da istatistiğin kullanımı ile ilgilidir. Shewhart'ın geliştirdiği yöntemlerini -örneğin "İstatistiksel Proses Kontrol" teknikleri- uygulamayı tek başına Toplam Kalite ile eşanlamlı tutanlar da bir hayli yaygındır.

Bu yanılgıda esas uzmanlığı istatistik olan Deming'in de rolünün olduğu söylenebilir. Son yıllarda Taguchi'nin yöntemlerinin popülerliği de teknikle özün birbirine karışmasına neden olmuştur.

Günümüzde yaşanan bir diğer karmaşa da "Kalite Güvencesi" ile ilgilidir. Özellikle, Avrupa Birliği'nin benimsediği ISO 9000 modeli ile gündeme gelen bu konu, bu modelin Toplam Kalite ile karıştırılmasına yol açmıştır.

 

Hemen belirtelim ki, gerek Kalite Çemberleri, gerekse İstatistik ve Kalite Güvence Sistemleri, Toplam Kalite'nin başarısında etkili olmuştur, fakat bu yöntemleri uyguluyor olmak Toplam Kalite'yi gerçekleştiriyor olmakla eşanlamlı değildir. 

1982 yılında Amerikan Hükümeti'ne Japon mucizesini anlatan Deming, bu başarıyı dört ana faktöre bağlamıştı: 

  • Müşterilere duyarlılık,
  • Tüm çalışanların bilgilerinden yararlanmak,
  • İstatistiği kullanmak ve
  • Tedarikçilerle işbirliğini gerçekleştirmek 

Günümüzde de şüphesiz bu faktörler önemlerini korumaktadır. Ancak, bunların da ötesinde yeni bir faktör ön plana çıkmaktadır: Yaratıcılık.  Sıfır-Hata'nın artık standart olarak kabul edildiği bir ortamda ve sürekli gelişmenin yaygın uygulandığı bir dönemde rekabet gücünü belirleyecek öğe "yaratıcılık" olacaktır.

Kanımca, 2000'li yıllarda Kaizen (Sürekli İyileştirme) önemini kaybedecektir, buna karşılık yenilik-yaratıcılık ön plana çıkacaktır. Ayrıca, yaratıcılık orta ve üst yönetimin sorumluluk sınırlarını aşacak, tüm personele yayılacaktır.

Kalite uzmanları Juran ve Deming, şirketin kalite performansında "sistem" öğesinin, "operatör" (işi yapan) öğesinden çok daha önemli olduğunu ortaya koymuşlardı. Belki de bu nedenle, klasik modelde yönetim, öteden beri sistemi ön planda tutmuş, onunla bizzat ilgilenmiştir. Operatörlerden sadece sistemi işletmeleri beklenmiştir.

Günümüzün rekabetçi ortamında bu model hızla geçerliliğini yitirecektir. Toplam Kalite bağlamında bu modelin yerini sistemleri de geliştiren operatörlere dayalı daha üstün bir model alacaktır. Çalışanı yücelten, onların bilgi ve yeteneklerinden bütün ile yararlanmayı öngören Toplam Kalite'nin bu yeni modeli oluşturmasını bekleyebiliriz. Bu modelde yönetimin esas ilgi ve desteği, çalışanları geliştirmek olacak; onlar da artan nitelikleri ve kendilerine tanınan yetkilerle sistemleri geliştireceklerdir.

Bu modelin uygulanması ile sadece şirket performansı artmakla kalmıyor, çalışanların motivasyonu da yükseliyor. Çünkü bu modelde tüm çalışanlar "adam yerine" koyuluyor, sadece yöneticiler ve mühendisler değil 

Az da olsa, bu modeli uygulayan şirketler şimdiden ve başarıları dikkatleri çekiyor. Ancak, modelin yaygınlaşması ve genel bir akıma dönüşmesi kolay olmayacak, en azından vakit alacak. Bunun nedeni ise, önünde Çin Seddi gibi duran ve gelişmeyi engelleyen klasik organizasyon yapısı. Aşağıda bunun üzerinde durmaya çalışacağım.

Toplam Kalitenin Önündeki Engel:

Klasik Organizasyonlar

Gelişmiş ekonomilerde sanayi ve ticarete egemen olan, katma değerin önemli bir bölümünü üreten ve toplumda saygınlık -veya korku- yaratan kurumlaşmış şirketleri incelediğimizde belli yapılar görüyoruz.

  • Büyük şirketlerde çok sayıda insan çalışıyor. Bu kişiler "yönetici" ve "işgören" olarak ikiye ayrılıyor.
  • Şirket büyüdükçe, yönetici sayısı da artarak büyüyor; başka bir ifade ile, işgören başına yönetici sayısı oransal olarak artıyor.
  • Yönetici sayısı arttıkça, yönetim kademesi sayısı da artıyor.
  • Şirketin işleri genişledikçe, iş bölümü de artıyor; ana fonksiyonlara bölünmüş işlere ilave olarak, fonksiyonlar da kendi içlerinde alt fonksiyonlara bölünüyor.
  • Organizasyon yapısı karmaşıklaştıkça işbölümünü, yetkileri ve prosedürleri de geliştirmek zarureti doğuyor.
  • Bu denli bir gelişmişlik düzeyine ulaşan bir şirkette, bir kez daha bölünme gerekiyor. Varılmış olan karmaşıklığı çözümlemek ve  işleri düzene sokmak üzere "kurmay"lar ve "kurmay birimler" görevlendiriliyor. İşleri kurmaylar planlıyor, icracılar uyguluyor.
  • Bilgi çağına da ayak uydurmak gerektiğinden, mevcut yapı veri olarak kabul edilip, işler programlanıyor.

Çağdaş, kurumlaşmış, büyük şirketleri genelde bu  yapılar içinde görüyoruz. Peki, bu yapılar çağın gereklerine ne kadar uyuyor? Günümüzün rekabetçi ortamında aranan özellikleri şöyle sıralayabiliriz:

  • Müşteri beklentilerine duyarlılık,
  • Hızlı ve yerinde hizmet,
  • İstekleri karşılamada esneklik,
  • Yenilik ve yaratıcılık,
  • Ürün ve hizmette çeşitlilik,
  • Müşteriye yakınlık ve motivasyon.

Oysa, yapısını yukarıda özetlemeye, çalıştığım tipik çağdaş şirket ise:

  • Müşterilere uzak ve genelde duyarsız,
  • Verdiği hizmetlerde belli kurallara bağlı olarak sınırlı ve katı,
  • Olabildiğince yavaş.

Zira, şirket yapıları hiyerarşik, bürokratik, hantal; işler bölünmüş ve yetkiler dağınık durumdalar. Bunun nedenleri de açık: Mevcut modelin tarihçesini incelediğimizde, temellerinin yaklaşık 200 yıl önce atıldığını, çatının da yaklaşık 100 yıl önce çakıldığını görüyoruz.

  • İşlerin küçük parçalara bölünmesi ile verimliliğin artacağını, Adam Smith 1776 yılında yayınladığı "Wealth of Nations" adlı kitabında tavsiye etmişti.
  • Prusya ordusundan esinlenen Max Webber yönetim konusundaki görüşlerini 1890 yılında "Bureaucracy" adlı kitabında anlatmıştı.
  • Fransız ulusal kömür şirketinin Genel Müdürü olan Henry Fayol "emir-komuta" sistemini, yönetim hiyerarşisini ve faaliyetlerin departmanlara ayrılmasını, 1892 yılında yayınladığı "Principles of Administration" adlı kitabında yazıyordu.
  • Karmaşık işlerin kurmaylarca planlanması ve icracılarca uygulanması fikrini Frederick Taylor 1911 yılında yayınladığı "Scientific Management" adlı eserinde işlemişti.

Toplam Kalitenin Yeni Boyutları

Günümüzün organizasyon yapısını "yaratıcılık" kavramı ile ne ölçüde bağdaştırabiliriz? İşleri bu denli bölen, yetkileri çok sayıda kademeye paylaştıran, kişileri "kutulara" hapseden, velhasıl başarı faktörlerini bu derece sınırlayan bir yapı ile yaratıcılık nasıl geliştirebilir?

 Toplam Kalite'nin bu sorunlara yanıtını yeni yönetim modeline uygun organizasyon yapılarında kolaylıkla bulabiliriz. Bu organizasyon yapılarını şu ifadelerle tanımlayabiliriz:

 Yalın Yönetim

  • Yetkileri işi yapanlara devreden
  • Her faaliyette yetki ile sorumluluğu birleştiren
  • İşin gereklerine göre örgütlenen

Hücre Yönetimi (Bütünsel yönetim)

  • İşin bütününü yürüten
  • Kişilerin birkaç işi birden yürüttüğü
  • Müşterisi ve tedarikçisi ile bütünleşmiş

 Hedeflerle Yönetim

  • İşi yapanların aynı hedeflerde birleştiği
  • Hedeflerin ana gayeye uygun olduğu
  • Sinerji etkisinden yararlanan
  • İşi geliştirmenin projelendirildiği

 İnsan Kaynakları Yönetimi

  • Temel değerin insan olduğuna inanan
  • Tüm çalışanlarını sürekli eğiten
  • Her bireyin kariyerini planlayan
  • Kişisel hedeflerle şirket hedeflerini bağdaştıran

 Görüldüğü gibi, yeni dönemde yöneticilere pek çok görev düşüyor. Basmakalıp organizasyonların yerini karmaşık, dinamik, sürekli şekil değiştiren örgütlenme modelleri alıyor.. Personel yönetimi, yerini "yaratıcılığın yönetimi"ne bırakıyor... Pazar, dünya pazarı olurken rakipler artıyor, hedefler büyüyor.

 

 
  Bugün 68 ziyaretçi (76 klik) kişi burdaydı! Fatih DUMAN  
 
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=
Fatih DUMAN