Bireyler ve gruplar arasındaki ihtilaf bir evrensel olağanüstü olaydır. Önemli çatışma alanlarını daha iyi anlamak, yöneticilerin organizasyon hedeflerine ulaşmak için organizasyondaki insanları daha verimli kullanmasını sağlar.
Çatışmayı görmezden gelmek mesleki ve kişiler arası ilişkilerin bozulmasını hemen hemen kesinleştirir. Çatışmanın ortaya çıkmasıyla, çalışanların birlikte çalışmak için motivasyonu azalır ve organizasyonel verimlilik zarar görür.
Organizasyonel çatışmadaki problemlerden biri, terimin akademisyenler ve yöneticiler tarafından farklı şekillerde tanımlanmış olmasıdır

Çatışma, kişi ya da grubun başka bir kişi ya da grubun hedeflerine ulaşmasını engellemek üzere kasten planladığı davranıştır.

Bu “ kasti engelleme” aktif ya da pasif olabilir.

Örneğin, bir sıralı üretim hattında eğer bir grup işini yapmazsa ve bu grubun çıktısı bir diğer bölümün girdisi ise, diğer bölümün hedefine, mesela standart üretime ulaşması tıkanır. Bir başka şekilde, tıkama davranışı, birbirini saf dışı bırakmak isteyen iki savaşçı durumunda olduğu gibi aktif olabilir.

Çatışmanın tanımlanmasında anahtar konu birbirine uymayan hedeflerdir. Kişi ya da grup diğer bir kişi ya da grupla diğer hedefe ulaşmayı reddetme amacıyla kasten çatışıyorsa, ÇATIŞMA ortaya çıkar.

ÖRGÜTSEL ÇATIŞMANIN NEDENLERİ
Çatışmanın grup içersindeki yaratıcılığı arttırmadaki yapıcı ve olumlu rolü hiçbir zaman ihmal edilmemelidir.Yeni veya ilginç fikirlerin oluşturulmasının bir koşulu, grup üyeleri arasında kabul edilir sınırlar içinde fikir ayrılıklarının bulunmasıdır.Aslında çatışmasız bir grup statik olabilir ve kapasitesini tam olarak kullanamayabilir.Bu yüzden işletmelerde grup ilişkileri ve bu ilişkilerin verimli işleyişi çatışmanın kaynağı olarak görülmeli, en azından gruplar varsa çatışmanın varlığı da yadırganmamalıdır.[1]

Örgütsel çatışma kişiler arası ve grup çatışmalarından biraz farklı olarak,direk kişilerden kaynaklanmak yerine,işletmelerde kurumsal ilişkilerden kaynaklanan, daha kurumsal bir çatışmadır.Birey açısından içsel, kişiler arası ve grup çatışmaları dolaylı da olsa örgütsel çatışmaya neden olabilmektedir.Yinede bu tür çatışmalar kurumsal amaçlarda farklılaşma ve parçalanmaya neden olmadıkça örgütsel çatışma olarak nitelenmemelidirler.Örgütsel çatışmaya sebep olabilecek faktörler oldukça fazla olsa da bunları birkaç ana başlık altında toplamak bu nedenlerin incelenmesini daha anlamlı ve anlaşılır kılmaya yardımcı olmaktadır.

I- SINIRLI KAYNAKLAR
Örgütler insan , makine, materyal ve para gibi kaynaklardan meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir.Çeşitli görevleri yerine getirmek için bir araya gelen ve belirli alanlarda uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Örgütü meydana getiren yaşamsal kaynaklar her zaman sınırlıdır ve paylaşımları söz konusudur. Ekonomik gereksinmelere oranla kıt olmaları ve örgüt birimleri arasında paylaşılmamaları gereği her zaman potansiyel bir çatışma kaynağı oluşturmaktadır. Çünkü, paylaşımda birimlerden biri veya birkaçı kaçınılmaz olarak istediklerinden veya ihtiyaç duyduklarından daha az kaynak alarak yetinmek durumunda kalacak ve buda uyuşmazlığa neden olacaktır.[2]

Sonuçta , kendisine verilen paydan hoşnut olmayan birimler diğer birimlerle işbirliğine gitmekten kaçınacak ve hatta kaynak dağılımını lehlerine çevirmek için onlarla açık çatışmaya dahi girmekten kaçınmayacaklardır. Kurumsal kaynakları üretkenlik temeline göre tahsisi mümkün olsa bile, bu kez de her grup kendi departmanlarının örgütsel verimlilikteki nispi önemi üzerinde münakaşaya girme ve uyuşmazlığa düşme olasılığı her zaman mevcuttur.Birbirine rakip olan iki bölüm müdürünü, bütçe tahsisi esnasındaki çekişmeleri zamanla çatışmaya dönüşebilir ve özelliklede taraflarda birisinin rekabeti kaybederek, varlığının tehlikeye girdiğini hissetmesi durumunda çatışmalar daha da şiddetli olabilmektedir. Bazı çatışmalarda aynı kaynağı iki farklı departmanın birlikte kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır. Bir sekreteri iki bölümün veya iki yöneticinin birlikte kullanmaları bu nitelikte bir çatışmanın kaynağı olabilir.[3]


II- İŞLER ARASI KARŞILIKLI BAĞLILIK
İki veya fazla sayıdaki birey yada gruptan her birisinin, kendi görev ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için, diğer tarafın bilgisine, hizmetine yada çıktılarına bağımlı olma hali karşılıklı görev bağımlılığını ifade eder. Bu tür bir bağımlılıkta, tarafların hedef ve öncelikleri de farklı ise çatışma ortaya çıkacak ve hedeflerin farklılık düzeyine paralel olarak artacak veya azalacaktır. Taraflar arasındaki ilişkilerin çoğu tam bağımlılık ve bağımsızlık arasında yer alırlar. Tarafların paylaştığı sorumluluklar arttıkça, aktivitelerin programlanmasının, koordinasyonu ve ortak kararlar almanın önemi daha da artmaktadır.Bir ilişkiler düzlemi olarak düşünülecek olursa, iki birimin birbiriyle direkt olarak temasa nadiren geçtiği fakat sonuç olarak her birimin organizasyonel performansı etkilemesi dışında birbirleri üzerinde bağlayıcı olmadıkları durumlarda çatışma olasılığı düşüktür.İkinci olarak, bir tarafın, başka bir birey yada gruba, diğer tarafın kendisine bağımlı olduğundan daha fazla veya daha az bağımlı olması halidir ve ‘tek yönlü’ bağımlılık olarak ifade edilir. Böyle bir ilişkide, bağımlı taraf; bağımsız tarafa nazaran işbirliğine daha çok gereksinim duyacak ve bu nedenle diğer tarafa baskı yapma yoluna gidecektir.Bağımsız taraf bu baskıları karşılayamadığında çatışma patlak verecektir. Örneğin; gereken zamanlarda yeterli kalite ve miktarda hammadde ve malzemenin ‘satın-alma’ bölümünce alınmaması üretim işini aksatmakta ve üretim kalitesini düşürebilmektedir. Eğer pazarlama bölümü de üretimde meydana gelen aksamalar nedeniyle müşterilerine verdiği sözü tutamıyorsa bu iki bölüm arasında çatışmalar meydana gelecektir.[4] Çok yönlü karşılıklı bağlılık durumu ise her tarafın çıktılarının birbirleri için girdi olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Bu tip bir ilişkide her iki tarafta birbirine gerekli girdinin sağlayıcısı durumundadır.Bu tip bağlılıklarda yüksek derecede etkin bir koordinasyona ihtiyaç olması dolayısıyla çatışma olasılığı her zaman çok yüksektir. Pazarlama departmanlarının müşteri memnuniyetini sağlayabilmeleri büyük ölçüde, üretim gibi değer katan birimlere bağlı oluşu çok yönlü bir bağlılığı teşkil eder.Bu tip bağlılıklara sahip birimlerin başarıları etkin bir iletişimi ve ortak kararları gerektirir.[5]


III- UZMANLAŞMA VE ÖZEL AMAÇLAR
a) Bölüm Amaçlarındaki Farklar:

Kurum yapısı içerisindeki fonksiyonel birimler farklılaşma ve uzmanlaşmaya yönelirken, kendilerine özgü amaçlar, görevler ve sorumluluklar geliştirirler. Bu fonksiyonel birimler örgütsel amaçlar üzerinde uzlaşmaya varmış olsalar bile her zaman öncelikli olan kendi birimlerinin hedefleri ve başarısı olacaktır. Örneğin; satın-alma departmanı birim maliyeti düşürmek için büyük miktarlarda sipariş vermek istemesine karşın, finansman departmanı düşük stoklarla yetinilip buradan sağlanacak kaynak tasarrufunun yatırıma tahsis edilmesinden yana tavır alması potansiyel bir çatışma kaynağı oluşturabilmektedir. Her örgütsel birim kendi amaçlarını maksimize edip başarılarını artırmaya çalışırken birbirlerine zıt düşmekte ve anlaşmazlıklara neden olmaktadırlar.Çünkü her bölüm örgütsel başarıyı ancak kendi biriminin

İşlevlerinin başarısına bağlamakta ve örgütün kendi görüş açılarından görmekte ve algılamaktadır.[6]

b) Örgütsel Amaçların Sübjektif Çalıştırılması:

Örgütlerde açık ve objektif biçimde belirlenmiş çalışma amaçları gruplar arası çatışmaları azaltacaktır. Ancak, tüm örgütlerde açık ve objektif amaçların belirlendiğini söylemek güçtür. Hatta bazen örgütün görevlerinin kolayca belirlendiğini ifade etmek bile mümkün değildir. Bu durum organizasyonel amaçlar konusunda tam bir görüş birliğinin sağlanmasını engellemektedir. Bundan dolayı organizasyonel amaçlar her bölüm, kısım, yönetici ve bireyler tarafından farklı yorumlanmakta, yapılan faaliyetlerde ve uygulamalarda da büyük farklılıklar ortaya çıkmaktadır.Bu tür çatışmalar bölümler ve kısımlar arasındaki yetki ve sorumluluk sınırlarının da yorumlanmalarında görüş ayrılıklarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.[7]

c) Zaman Ufkundaki Farklar:

İşletmelerde görevlerin yapısı ve niteliği farklı örgüt birimleri ve bölümlerin zaman ufkunda da değişikliklere yol açar. Bazı görevlerin planlanması iki üç yıl kadar geniş bir zaman perspektifini gerektirirken bazı görevlerde günlük planlamayı gerektirebilmektedir.Örneğin; üretim departmanı kısa dönemli zaman odağına sahip iken, araştırma-geliştirme departmanı uzun dönemli zaman odağına sahiptir. Yine paralel olarak satış departmanı satabileceği her şeyi satarak satış hacmini, gelir ve pazar payını arttırmayı hedeflerken müşterilerin ödeme gücü (kendi departman hedefleri açısından) önem taşımaz. Buna karşılık muhasebe yada kredi birimi satışların sadece ödeme gücü yüksek müşterilere yapılmasını (kendi nakit akışı ve finansman hedefleri açısından) istemesi muhtemel bir çatışma kaynağıdır.[8]


d) Bilgi Edinme ve Göndermede Farklılıklar:

İşbölümü ve uzmanlaşma, mal ve hizmet üretiminde verimliğin sağlanmasında modern örgütlerin temel özelliğidir. Bu uzmanlaşma ve işbölümüne paralel olarak teknik bilgi ve uzmanlaşma karmaşıklığı arttıkça bölümler biçimsel ve biçimsel olmayan kendi bağımsız bilgi edinme kaynaklarını geliştirirler. Örneğin ; finans bölümü finanssal çevresine ilişkin bilgileri sağlayacak vergi uzmanları, ekonomistler, finanssal analizcilerden oluşan bir bilgi sağlama birimini oluşturması, uyguladığı haberleşme, bilgi edinme yol ve yöntemleri kendi ihtiyaçlarına yöneliktir. Pazarlama tedarik bölümü gibi diğer bölümlerin faaliyetleriyle ilgili değildir. Birimlerin çalışma sistemleri de elde edilen bilgiler üzerine kurulduğundan, her bölüm örgütte ne olup bittiği konusunda işlemin gidişatı konusunda oldukça farklı görüş açıları geliştirirler. Bir bölüm işlerin iyi gideceğinden, yeni pazar ve müşteri olanaklarından söz ederken, diğer bir bölüm yetersiz teknik olanaklardan kapasite eksikliğinden yada hammadde veya enerji kıtlığından söz eder duruma gelmektedir. Böylece, bölümler arasında tüm örgütsel işlevlere ilişkin eksik bilgi sahibi olma toplam örgüt verimliliği ve etkinliği bazında yanlışlıklara, koordinasyonsuzluklara ve nihayetinde çeşitli çatışmalara neden olabilmektedir. [9]


IV- İLETİŞİME İLİŞKİN NEDENLER

Gerçekte, çatışmaların çok önemli bir bölümü, iletişim ve etkileşim süreçlerindeki aksamaların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. İletişim süreci ‘anlamların bir kaynaktan, alıcıya dinamik olarak iletilmesi’ şeklinde tanımlandığında; örgütsel anlamda iletişime ilişkin temel faktörler; anlam güçlükleri, yetersiz bilgi alışverişi ve iletişim kaynaklarının bozukluğu olarak sıralanabilir.[10]

Anlam güçlükleri genel olarak; belirli bir ortak lisana sahip olmama yada uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeniyle doğan engellerdir.Örgütsel yapıyı oluşturan farklı departmanların mesleki terimlerinin birbirlerince bilinmemesi; mesajların açık bir şekilde algılanmamasına ve dolayısıyla anlaşmazlık ve çatışmalara neden olabilmektedir.

Hatalı yada önyargılı davranışlar, rol belirsizlikleri, rol çatışmaları gibi pek çok çatışma şekli birey yada grupların yeterince bilgi alışverişinde bulunmamalarının bir sonucudur. Kurumsal amaçlardan söz edilen, fakat alt amaçlara sahip birimlerinde var olduğu durumlarda, birimler arası bilgi ve fikir alışverişinin yetersiz olması, karşı tarafta eksik bilgi donanımına ve önyargılara sebep olacaktır. Birbirlerine kendi çalışma koşulları ve kısıtlamaları hakkında bilgi sağlamayan muhasebe ve pazarlama departmanları kendi amaç ve çıkarlarından başka bir şey düşünmeyecek; ilişkilerde doğabilecek aksamalardan dolayı karşı tarafı suçlayacak veya savunmacı bir davranış eğilimi gösterecektir.[11]

İletişim kanallarının sayıca çokluğu yada kanalların bazılarındaki tahrifatlar, mesajın alıcıya gerçek anlamından farklı bir şekilde ulaşmasına neden olacaktır. Ve alıcının mesaja, kaynağın gönderdiği gibi değil de, kendi algıladığı şekilde tepki göstermesi durumunda, kaynak ve alıcı arasında çatışma olasılığı doğacaktır.


V-DEĞİŞİM VE BELİRSİZLİK
Teknolojik ve kültürel anlamda yaşanan hızlı değişim ayrı bir çatışma kaynağıdır. Değişim ve karmaşıklık, belirsizliğin iki ana unsurudur.Değişim ve karmaşıklık düzeyinin artışı aynı oranda çatışma olasılığında yükseltmektedir.

Çünkü çevresel belirsizlik yöneticilerin planlama fonksiyonlarını, hedeflerini ve yönlerini net olarak tayin etmelerini güçleştirmektedir. Çoğu kez bu hızlı değişimle başa çıkabilecekleri bilgi birikiminden yoksun olduklarından, sık sık stratejik hedeflerde değişikliğe gitmek zorunda kalırlar ki buda iş görenlerin hedeflerinde, aktivitelerinde değişikliğe neden olmaktadır. [12]

Teknolojik değişim ve bunun getirdiği yenilikler, örgütsel yapılarda yada yaşlı kuşaklarda ‘değişime direnç ve benimsememe tepkisi ile karşılanmakta’ kaygı ve gerilime neden olmaktadır. Bilgisayar ve robotların iş hayatına girmeleri kaçınılmaz olduğu halde, birçok çalışan ilk anda işsiz kalma korkusu ve endişesiyle, bu yeniliklere ilk anda direnç göstermişlerdir.[13]

Değişim hızının her zamankinden daha fazla olduğu günümüzde, değişimin çatışma kaynağı halini aldığının en iyi kanıtı son beş yıl içersinde ‘değişim yönetimi’ odaklı eğitim seminerlerine, bu döneme kadar hiç olmadığı ölçüde talebin oluşudur.

VI-ÖDÜLLENDİRME SİSTEMLERİ
Organizasyonel çatışmalar kaynak olarak gösterebileceğimiz bir başka unsur da ödüllendirme sistemleridir. Aynı amaç doğrultusunda faaliyet gösteren birey yada grupların; bu amaca ortak ulaşma çabaları göz önüne alınmadan, sadece birimlere ait alt amaçlarının başarıları için ödüllendirilmesi durumunda, çatışma potansiyeli hiç kuşkusuz yükselmektedir. Örneğin; toplam kalite yönetimi çerçevesinde müşteri memnuniyetini ödüllendireme sistemine baz olarak alan işletme, müşteri memnuniyeti alanındaki iyileştirmeleri sadece pazarlama birimi çalışanları için değerlemesi ve diğer birimlerin bu anlamdaki çabalarının değerlenmemesi, kaçınılmaz bir çatışma olasılığını doğuracaktır.[14]

Performansa dayalı ödüllendirme sistemlerinin uygulandığı kurmalarda ise; ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması kişileri yarışma havasına sokmaktadır. Bu rekabet havası duygusal açıdan bireyleri taraf olma haline ve hatta düşmanca bir tutum içersine sokmaktadır. İşin içersine değerlendirme hataları, çeşitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi, örgütte güç birliği yerine birbirini zayıflatan, olumsuz etkileyen kişi veya grupların oluşmasına neden olabilmektedir. [15]

Örgütsel çatışma için potansiyel kaynak oluşturan yukarıdaki faktörlere ek olarak; örgüt bireylerinin farklı tutumları ve tavırları, örgütsel belirsizlikler, yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler, yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar, işçi-işveren ilişkilerindeki kutuplaşmalar gibi unsurları da eklemek mümkündür.

Fatih DUMAN