Fatih DUMAN
   
  İnsan Kaynakları Yönetimi
  Vizyon
 



VİZYON

 Stratejik Yönetim anlayışını destekleyen bazı kavramlar vardır ve bunlar, “Stratejik Yönetim Kavramları” olarak adlandırılırlar. Aslında bu kavramlar, Stratejik yönetimin ta kendisidirler. Vizyon, bunlardan biridir.
 Vizyon, somut bir gelecek görüntüsüdür. Gerçekleşmesini görebileceğimiz  kadar yakın ancak bir gerçek yapılanmanın hayranlığını uyandıracak kadar uzaktır. Vizyon bugün ile yarını birbirine bağlayan entelektüel bir görüdür. Vizyon insanlara bulundukları yere ilişkin görüş sahasını kaybetmeden ve kenara atılmışlık duygusuna kapılmadan gittikleri yeri gösterir. Gerçekleştirilmek istenen amaçlar için gerekli amaç ve kaynakları belirtmeksizin, işletmenin gelecekteki fotoğrafını tasvir eder. Mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesi ile oluşan, örgütün bir bütün olarak geleceğinin tanımlanması için bilinenden bilinmeyene doğru zihni bir bakıştır. Asla bireysel bir fantezi değildir. Dönüm noktası her şeyden kaçmak değil bunun yerine ne istiyoruz sorusunun cevabını verebilmektir. Bilinçli bir felsefi temel oluşturup örgüt için bir seçim, yaşam biçimi oluşturma, firmanın gelecekteki durumunu ve başarısının bir fotoğraf aracılığı ile bugüne aktarmaktır. Yani işletmenin kızıl elmasıdır. Görüldüğü gibi vizyon; geleceğe ilişkin bir tasviri, idealleri ve özellikleri örgütü neyin özel ve tek kıldığına dair duygusu, onun varolma nedenini, ortaya koyan bir dizi ilke ve değeri, örgütsel başarıyı belirlemeye yarayacak zorlayıcı ölçütleri içermektir.
  
Vizyonun Tanımı
 Vizyon, “mevcut gerçekler, umutlar, hayaller, tehlike ve fırsatların bir araya gelmesi ile oluşan geleceğin tanımlanması için bilinmeyene doğru bir bakış” olarak ifade edilmektedir. İşletme yönetiminde; işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçları ifade etmektedir. Vizyon, geleceğe yönelik olarak işletmelerin uygulamalarını şekillendirmekte ve yönlendirmektedir. İşletme için vizyon, liderin enerji ve kaynaklarını yönlendirdiği bir hedeftir. Vizyon, bir işletmenin tasarlanan faaliyet ve özelliklerine, yine işletmenin insan kaynakları ve değerlerini de kapsayan canlı terimlerin de eklenmesi sureti ile tanımlanacaktır. Vizyon, “verilmiş çerçevenin dışına taşmak”tır. (Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası). Sanayi alanında ilk 500 firma sıralamasında yer almayan bir işletmenin gelecek 5 yıl içinde ilk on arasında olmayı istemesi veya bölgesel bir işletmenin global bir yapıya kavuşarak dünya pazarlarında bilinen ve rekabet edebilen bir duruma gelmeyi düşlemesi, o işletmelerin vizyonu sayılabilir. Örneğin, Apple Bilgisayarlarının ortaklarından Steven Jobs, işletmeyi kurarken bütün yöneticilerin PC kullanmalarını sağlamayı düşlemişti. 1909’larda Henry Ford’un vizyonu ise, “otomobili demokratikleştirmek” idi. (Selen Doğan, “İşletmelerde Vizyon ve Misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi”, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Erciyes Üniversitesi, Nevşehir, 25-27 Mayıs 2000, s. 188.)
 Vizyonun Özellikleri
 Vizyon; ulaşılmak istenen hedefleri belirleyen ve çalışanların ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek işletmeyi arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir. Başka bir ifadeyle vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin resmidir. Vizyon sahibi bir işletmenin yaratılması için ele alınması gereken başlıca iki konu vardır. Bunlardan birincisi, işletmenin değişmesi ve büyümesine yardımcı olan bir vizyon geliştirebilecek lider veya liderler grubuna sahip olması; ikincisi ise,  vizyonun tüm işletme tarafından paylaşılmasının sağlanmasıdır. Tom Peters' a göre vizyon; vahşi ve fırtınalı bir denizde kullanılan bir pusula gibi olmalı; eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz ve uyum gösteremezse pusula gibi değerini kaybeder. İşletmede pusula görevini görebilecek bir vizyon geliştirebilmek için, ilerisini gören ve işletmenin hedeflerine kendisini odaklayan, dünyada neler olup bittiğini izleyen ve tüm bu gelişmeleri birbirine bağlayarak bir adım ileriye götüren liderlere gerek vardır. Böyle liderlerin öncülüğünde etkin bir vizyon oluşturulurken şu özellikler dikkate alınmalıdır. Vizyon;
 
  • İnsanların davranışlarını etkileyebilecek özellikte olmalı,
  • Mükemmeli aramayı amaçlamalı,
  • Katı kuralları değil, fleksibiliteyi içermeli,
  • İstikrarlı ve sürekli yeniliklere açık olmalı,
  • Önce çalışanlara yetki devretmeyi amaçlamalı.
  Murgatroyd ve Morgan’ın örgütlerde vizyon bildirisi oluşturulmasında belirlediği dokuz ilke vardır.
 

1-    Başarı için iddialı olma: Örgütün vizyon bildirisi başarıya ulaşmak için iddialı olduğunu ortaya koymalıdır,

  

2-    Açık ve Anlaşılır olma: Örgüt vizyonu çeşitli yorumlara yol açmayacak ölçüde açık ve anlaşılır olmalıdır

  

3-    Hatırlanabilir olma: Örgüt vizyonu çok uzun olmamalı ve kolayca hatırlanabilecek kelimelerden oluşmalıdır.

  

4-    Katılımcı Özellik: Vizyon bildirisi örgüt ile ilgili tüm kesimleri kapsayacak ifadelere yer vermeli ve özellikle çalışanların katılımı ve onlara yetki ve sorumluluk devrini içermelidir.

  

5-    Değerler önem verme: Örgütün vizyonu örgüt değerlerini ortaya koymalıdır.

  

6-    Görsel olma: Örgütün vizyonunda görsel olarak yer alabilecek bir şekil ya da resim olmalıdır.

  

7-    Mobilize etme: Örgütün vizyonu örgütün çalışanlarını ve diğer ilgili kesimleri mobilize edecek ifadeler içermelidir.

  

8-   Rehberlik etme: Örgütün vizyonu örgüt içerisindeki faaliyetlerin daha iyi yapılması için rehberlik yapacak ifadeler içermelidir.

  

9-   Müşteri ihtiyaçları ile ilgili olma : Örgütün vizyonunun amacı müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde tatmin edilmesi olmalıdır.

 Vizyon ve Liderlik
 Vizyon, liderin günlük konuların ötesine geçerek geleceğe dönük bir çerçeve çizmesini sağlar. Bir lider, vizyonu, insanları harekete geçirmek, değişimi ve büyümeyi kolaylaştırmak, işletme için bir gelecek yaratmak amacıyla kullanır. Vizyon, işletmenin dönüşüm sürecinde atılacak ilk adımdır. Tüm işletme tarafından paylaşılan vizyon, çalışanların işletmeye ait olma duygusunu yaratır, amaçların sürekliliğini sağlayarak bugün ve geleceğe anlam katar. Bu nedenle işletmenin vizyonu, işletmenin kültür ve değerlerine uygun olmalıdır. Liderlerin görevi ise; çalışanları heyecanlandıracak, kapasitelerini tümüyle ortaya koymalarını sağlayacak bir vizyon yaratmak ve bunu canlı tutmaktır. Bilindiği gibi vizyon yaratma yalnızca genel müdür veya bir grup üst düzey yöneticinin tekelinde değildir. Vizyon yaratılması sürecinde ne kadar çok katılım sağlanırsa, çalışanların vizyona bağlılığı da o kadar artmaktadır.
  Vizyon kavramının en önemli öğeleri: düşleme, tasarlama, geliştirme, algılama, yaratma, değerler, inançlar, bağlılıktır.
 Vizyon sahibi insanların: realite ile sınırlı kalmayan geniş hayal güçleri vardır.
 Vizyon sahibi liderler;
 
  • Toplumların, örgütlerin geleceğini tasarlayanlardır. Düşünsel, duygusal ve sezgisel özelliklerini varolandan farklı bir gelecek yaratmak için kullanırlar. Düşlerle gerçekleri dengeleyebilir ve kurgulayabilirler.
  • Kendilerinin ve örgütlerinin varolan koşullarını ve olanaklarını yalın bir gerçeklikle değerlendirebilirler. Bu değerlendirmelerini tasarladıkları geleceğe ulaşmada dayanak olarak kullanırlar. Bilinen koşullar sıçrama noktalarıdır. Düşlerini gerçekleşebilir hedefler haline dönüştürebilirler.
  • Toplumlarında/örgütlerinde insan başarı ve davranışlarının yaşam için değerini gören, varolan beğeni yargılarının ötesinde bunlara değer biçen, bu değerlerle insanları yeni başarılara güdüleyenlerdir. Bu değerlerle örgütlerini farklılaştıran ve insan varlığını sürdürmenin geleceği hazırlamanın ön koşulu olduğunu düşünen kişilerdir.
 Vizyon iletmek ve paylaşmaktır. Liderin özgün fikir ve değerleri, kurguları, düşleri; paylaşılmadığı ve bütünlenmediği sürece yalnızca düşüncelerde kalır ve bu da istenen şey değildir.
   Vizyonun Kapsamı
 

Ürünün ve pazarın hayat seyrini teknolojik durumunu, yönetim ilkelerini, kişisel ilkeler ve liderlik gibi örgütün karakterini belirleyen değerlerden meydana gelir. Bir vizyona sahip işletmeleri yaratan kişilerin emirlerini ve uzun soluklu katkısı, çekirdek ideolojisidir.

 

Bir kuruluşun belli başlı ve sürekli ilkelerini oluşturur. Bunlar işletme çalışanları açısından içgüdüseldir. İşletmenin temel değerleri içinde bulunduğu mevcut durumdan, rekabet koşullarından ve yöneticilik tarzından bağımsız olarak işletme tarafından tanımlanır. Bir işletmenin temel doğruları arasında; müşteri hizmetleri, kalite, pazara odaklanmak ya da takım çalışmasının oluşması şart değildir. Örneğin; dünyanın önde gelen elektronik şirketi Sony’nin temel değerler listesinde bunlar yoktur. Önemli olan zaten temel değerlerin neler olduğu değil, bu değerlere sahip olunup olunulmadığıdır.

 

Şirketin varlık nedenini ortaya koyar. Örgüt ruhunu anlatır. Bir işletmenin en az yüz yıl korunması gereken temel hedefi, spesifik hedefler ve stratejilerle karıştırılmamalıdır. Bu işletme belli bir amaca ulaşabilir, stratejiyi tamamlayabilir fakat temel hedefe hiçbir zaman ulaşamaz. Şöyle bir örnekleme daha iyi kavramamıza neden olacaktır bu ayrım; temel hedef gökteki yıldızlar, yüksek amaç tırmanılacak bir dağ gibidir. Zirveye ulaştıktan sonra başka dağlara yönelinebilinir.

 On-otuz yıllık bir hedef, cesur bir hedef ve bu hedefe ulaşmanın neye benzeyeceğine dair canlı bir tanımlamadır. Öngörülen gelecek ifadesi bir paradoksu da beraberinde getirir.bir yandan görülebilir canlı bir gerçek, diğer yanda henüz gerçekleşmemiş rüyaları, arzuları ve umutları beraberinde barındırır.( Prof. Dr. Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası (Beta Yayınları, İstanbul 1998), sf. 10-12 / 27)
 3.5          Vizyonu Etkileyen Faktörler
 

İşletmeyi onu oluşturan öğeleri, bu öğelerin çeşitli tezhürlerini ve sebeplerini inceleyen, bunları temel amaç ve alanları açısından irdeleyen düşünce ve değerler demektir. Bu sebeple yönetim felsefesi; kişi, grup ve örgütün düşünce ve  davranışlarına rehberlik eden idealler ve ilkeler bütünü olarak tezahür edilir. Yönetim felsefesi işletme vizyonunun başlangıç noktasını oluşturur. “Temel inanç ve değerler” ve “misyon” olmak üzere 2 boyutu bulunmaktadır.

 Temel inançlar ve değerler: Bir örgüt için hayatta ve işte neyin önemli olduğu, nasıl yönetilmesi gerektiği, toplum içindeki yeri, dünyanın nasıl işlediği ve neyin iyi neyin kötü olduğu gibi ahlaki kuralları içerir.
 

İnançlar, daha sonraki bölümlerde kapsamlı olarak inceleyeceğimiz misyon felsefesinin soyutluğunu, örgütü ileriye götürecek etkili ve enerjik bir amaca dönüştürür. Bütün örgütler ayakta kalabilmek ve başarılı olabilmek için politika ve faaliyetlerinin dayandırabilecekleri güçlü bir inançlar kümesine sahip olmalıdırlar.

 

Örgüt vizyonun en önemli öğesi ise imajdır. İmaj insanların belirli bir amaç üzerinde odaklaşmasını sağlar. İmaj, genel amaçlar ve açık bir tanım ifadesi olmak üzere iki boyuttan oluşur.

 Genel amaçlar; Temel inanç ve değerlerin dışa yansıyan şeklidir.
 
Açık ve ne tanımlama: Misyon ve diğer amaçların gerçekleştirilmesi halinde ne olacağının edebi bir ifadesidi
 Geleceğin Tahmini
 Pazarın sahip olduğu teknolojik, demografik yasal ve sosyo-kültürel eğilimlerin verilemesine incelemesini ve yorumlanmasını gerektirir (Prof. Dr. Ömer DİNÇER, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, 5. Baskı, İstanbul 1998, sf. 6-7-8)
 

Dış Faktörler

 
  • Teknolojik, ekonomik ve siyasi değişimler
  • Küreselleşme ve yeni yönelimler
  • Günün koşulları ve uzun vade de  artan rekabet ortamı
  • Hayal etme, analiz etme ve kuvvetli sezgiler
  • Vizyon savaşçıları ve liderler
  • Değişim ve dönüşümü etkileyen faktörler
       (Thomas J. Peters , Robert H. Waterman Jr., Yönetme ve Yükselme Sanatı Mükemmeli   Arayış, Altın Kitaplar Yayınevi, sf. 7-8 / 46-47-48)
Vizyon Bildirileri ve Vizyonun Yazılı Hale Getirilmesi
 
Vizyonların kuruluşların bir amaca odaklanmasını ve oraya doğru yönelme­sini sağlayan araçlardır. Vizyon olmadığında, insanlar yalnızca kısa vadeli amaçlar için bitip tükenmez bir zorlama altında çalıştıkları hissine kapılacaklar­dır. Kuruluş bir amaca odaklanmadığında, kendisini diğer işletmelerden ayıran bir uzmanlığa sahip olamamaktadır. Vizyon, çalışanların en önemli konulara odaklanmalarını sağlayarak, onları bir sürü verimsiz işler yapmaktan kurtar­maktadır (Lipton, 1997: 16).
 
Vizyon; hisler, inançlar, duygular ve tasvirlerle ilgilidir. Bunları kağıda dökmek oldukça zordur. Vizyonlar, etkili bir iletişim sağlayabilen lider kişiler tarafından söylendiğinde zorlayıcı hale gelmektedirler (Clemmer, 1996: . Vizyon, yüksek performansın başlangıcı ve kritik bir odak noktasıdır. Geleceğe ilişkin güçlü tasvirler, kuvvetli istekler ve inatla devam etmeye, pes etmemeye neden olmaktadırlar. Vizyonu zorunlu kılma ve açıkça anlatına, kişilerdeki is­tekleri güçlendirmektedir. İşte tüm bu nedenlerle, vizyonun yazılı bir şekilde çalışanlara bildirilmesi gerekmektedir. Bu bildirilerin nasıl olacağına ilişkin açıklamalara ise aşağıda yer verilmiştir.
 

Vizyonu olan bir çok kuruluş, bunu bir vizyon bildirisi ile dile getirmektedir. Bu bildiri, dört cümleden de oluşabilmektedir, beş sayfadan da. Konuşma dili ile yazılabileceği gibi, içerdiği noktaların alt alta listelenmesi şeklinde de yazı­labilmektedir. Bazı noktalarda çok kesin ve açık, bazı noktalarda belirsiz ve so­yut olabilmektedir.

 Vizyon bildirisinin nasıl olması gerektiği konusunda kesin bir formül yoktur. Ancak, bir vizyon bildirisinin iki önemli özelliği vardır (Lipton, 1997: 16): Bi­rincisi; yöneticilerin amaçlar, hayaller, mücadeleler ve fikirlerden oluşan şekil­siz bir yığını bir bütün haline getirebilmelerine yardımcı olmaktır. Vizyon bildi­risi yaratma süreci sonunda, işletmenin vizyon sözlüğü de ortaya çıkmaktadır. İkincisi ise; bir anayasa, kaçamaklara olanak tanıyan bir toplumsal belge olma görevi üstlenmesidir.
 

Ortak bir vizyon bildirisi geliştirmek için çok düşünmek gerekmektedir. Ama yola çıktıktan sonra olağanüstü bir zaman ve enerji tasarrufu sağlandığı da görülmektedir. Sonuç, yalnızca bir vizyonun paylaşılması değildir. Bu süreç, hem lider/yöneticiyi hem de sürecin bir parçası olan diğer insanlarla ilişkilerini değiştirmekte, yaşam kalitesini yükseltmektedir,

 Pek çok vizyon bildirisi stratejiler, hedefler, amaçlar, değerler, inanışlar, slo­ganlar vb.'nin bir karması olarak görülmektedir. Vizyon bildirileri kuvvetli, ha­tırlanmaya değer, teşvik edici, anlamlı ve kısa olmalıdırlar. Bunların bazıları, özellikle de yıllık raporlarda bulunanlar, çok sıkıcı, karmaşık, genel halk tara­fından anlaşılmayan ve akılda tutulamayacak derecede olup, açık değildirler. Tüm bunlara ek olarak, kelimeler tek başlarına mesajı gözümüzde canlandırma­ya yetmediğinden, çok nadir olarak uzun dönem için bir anlam ifade etmekte­dirler. 200'den fazla yönetici üzerinde yapılan bir araştırmada, bunların bazılarının işletmelerinin vizyonları hakkında hiçbir fikirleri olmadığı, bazılarınınsa vizyon kelimesinin anlamını bilse dahi aralarında fikir birliğinin olmadığı orta­ya çıkmıştır (Thornberry, 1997, s. 29). Bu da, etkili bir vizyon sürecinin olmadığının bir göstergesi olarak kabul edilebilmektedir, işletmelerin vizyonu ne açık ve anlaşılır, ne de hatırda tutulacak şekildedir.
 

Güçlü bir vizyon bildirisi, işletmelerin esas yeteneklerini, faaliyette bulun­dukları alanı, müşterileri ile özel ilişkilerini ve gideceği stratejik yönü tanımla­maya yardımcı olmaktadır. Vizyon bildirilerinden çıkarılan "stratejik durum tahlili" açık bir şekilde, stratejik planlama ve gün be gün yönetim kararlarının uygulanmasında kullanılmaktadır. Bölüm yöneticileri, vizyon bildirimi ile ilgili olarak çok gayretlidirler. Çünkü, böyle bir vizyon bildirimi, onların yönetimsel sezgilerinde esnek ve yenilikçi olmaları için açık bir yön vermektedir (Camillus vd., 1998: 22). Vizyon, yazılı olarak ortaya konulduğunda ve sürekliliği anlaşıl­dığında, insanların vizyona bağlılığı da artmaktadır

Vizyonu bir Gerçekliğe Dönüştürmek
 Uygun zamanda ve tutarlı yönetim vizyonun gerçekleşmesi ve sürekliliğinin devamı için büyük önem taşır. Şirket için vizyon ve stratejik planlama genellikle üç yılı alır. Şirket için önemli hususlardan biri işi yenilemedir. Yenileme olmazsa liderler kendi vizyonlarının önünde engel teşkil edebilirler. Liderler engel durumuna geldiklerinde şirket hissedarları yeni bir lideri göreve getirmek için yönetim kurulu yoluyla sorumluluklarını sona erdirebilirler. Ayakta kalmak isteyen bir lider her zaman hedefi desteklemelidir. Bu konuyla ilgili bir şirkette yönetim kurulu başkanı şunları belirtmiştir. “Yenilenmenin amacı, bize bireyler ve dolayısıyla bir şirket olarak potansiyelimize ulaşmak alanı sağlayan bir kurumsal varlık olmaktadır. Yenileme başkalarına içtenlikle hizmet verme yoluyla gerçekleşir. Sadece kendini devam ettirmeye dayanan bir yöntemle sağlanması mümkün değildir. Yenileme içe dönük bir koruma olmaktan çok dışa dönük bir hizmettir. Yenileme herkesin sorunudur.”
 

Şirket vizyonunun başarısını belirlemede, ortak bir stratjik referans noktasının belirlenmesi, vizyon ve yapıyı birbirine uygun kılmak ve kültür ile vizyonu ilişkilendirmek sağlıklı olabilir. “Vizyonun yaşamsal işaretleri” Tregoe, Zimmerman, Smith ve Tobia tarafından şöyle belirtilmiştir:

 Vizyonun başarısını gözlemek, kritik dönemdeki sorunların yönetimi, vizyonu zamana uygun tutmak. Çalışanlara sorumluluk ve yenilemeyi benimsetmek liderin görevidir. Vizyonun gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek amacıyla üç aylık plan incelemeleri yapılır. Bu planla yönetim uygun kademelerini, plan ilerleyişinden sürekli haberdar edilir. İşletimini ve mali performans bütünleştirilir.Vizyonu gerçekliğe dönüştürmek için yıllık yenileme işlemi yapılır. Yıllık yenileme işlemi oldukça önemli bazı hedefleri yerine getirir. Bunlar;
 
  • Baştaki plan formülasyonundan bu yana şirket çevrelerinde gerçekleşen değişimleri göz önüne almak ve bunlar üzerinde durmak
  • Stratejik planın tekrar incelenip düzeltmeyi gerektiren öğeleri baştan yazmak.
 Yıllık vizyon yenilenmesi için en uygun zamanın seçilmesi gerekir.
 
 Vizyonu gerçekliğe dönüştürmek amacıyla liderler şu reçeteler sunulmuştur:
 

1.      Hedefiniz yararına çalışın. Liderlerin engeller haline gelmesi sıradışı bir durum değildir. Bunun sizin başınıza gelmesine izin vermeyin.

 

2.      Süresiz devam edecek olanlar listesine sorumluluk ve yenilemeyi de ekleyin. Önemli bir satış görüşmesi yapmak ya da bir üretim sorununu çözmek ilginç ve ödül kazandıran işler olabilir. Sorumluluk ve yenilemeyi benimsetmek daha önemli ve size ait işlerdir.

 

3.      Çalışanlarınızı güçlü bir anlaşılabilirlik sağlamak için üç aylık incelemeleri kullanın. Doğal olarak yeni vizyonlara karşı tedbirli olacak ve ona bağlanmadan önce vizyonun şirketi bir anda şirketler mezarlığına yollamayacağına dair kanıt bekleyeceklerdir.

 

4.      Plan gelişimini düzenli olarak inceleyin. İnsanlar sorumlu tutulmadıkça işler yürümez.

 

5.      Önemli iş sorunlarını zamanında tartışın ve çözün. Bunu şirket vizyonu ve destekleyici stratejik plan temlinde yapın.

 

6.     Bütçe ve stratejiyi aynı ortamda ele almaktan sakının. Bütçe kısa döneme aittir. Strateji uzun döneme aittir. Seçim yapmak zorunda bırakılan insanlar hemen her zaman kısa dönemi seçeceklerdir.

 

7.     Yıllık yenileme işlemini sıradanlık ve sıkıcılıktan uzak tutun. Her yıl yeni bir odak noktası oluşturun ve tema ile formatı değiştirin.

 

8.      Liderlik grubundan size dolaysız açık ve dürüst bilgi akışı sağlayın. Ortaya koyacağınız verileri bunların ötesinde geliştirin. Stratejik performans siciliniz içten veriler gerektirir ve gizli anket bunun için tamamen uygundur.

 

9.      Vizyonunuzun kararlılığını koruyun. Revizyon küçük ve seyrek olmalıdır. Yıllık inceleme vizyonunuzu başarma ve ona yeniden bir bağlılık duygusu kazanma performansınızı ayarlamanıza imkan tanıyacaktır.

 

<!--[if !supportLists]-->10.  <!--[endif]-->Yönetimde başarısızlığa izin vermeyin. Bunlar yalnızca yeni yöneticilerin  yanlışları değildir. Yanlışlıkta yöneticileri yerlerine atamış olan önceki liderin de payı vardır, hatta onların payları daha büyük olabilir.

 
Zaman İçinde Şirket Vizyonu ve Değerlerini Devam Ettirmek
 Şirketler vizyonlarının, değerlerinin ya zaman içinde sürdürüldüğünü ya da başarısız olduklarını görürler. Şirketler bunun için rakiplerinin stratejik canlılığını incelemeli ve ona göre hareket etmelidir. Şirketler piyasadaki konumlarını değerlendirmeli, pazardaki paylarını takip etmelidir. Şirket AR-GE çalışmaları yapmalı ve bunun için mutlaka bütçe ayırmalıdır. Şirket bir kriz durumuyla karşılaştığında yeniden yapılanmaya girmelidir.
 
Vizyonu Geleneksel Stratejik Planlama ve Diğer Organizasyon Türleriyle Birleştirmek
 Stratejik planlama vizyonu bir gerçekliğe dönüştürmek için amaçlı bir yönetim süreciyle planlama yönetimin temel görevlerindendir. Planlama aşamasından sonra, organize etme ve kontrol etme de bu görevlere dahildir. İşleri en başta organize etmeden planlama yapılmalıdır. Lider daima belli bir biçimde resmi ya da gayrı resmi olarak plan yapmalıdır.
 

Gayrı resmi olan planlamada belirsizlikler nedeniyle bazı zayıflıklar olabilir. Bu nedenle bu dikkate alınarak plan yapılmalıdır.

 Yapılan stratejik planlamanın belirli amaçları vardır. Bunlar:
 

·        İşletmenin kararlarını geliştirmek

 

·        Otorite ve sorumluluğu dağıtmak

 

·        İletişimdir.

 

Stratejik planlamanın bir başka nedeni ise kaynakların doğru kullanımını, net bir stratejik yoğunlaşma yaratmak ve yönetim bağlılığını geliştirmektir. Stratejik planlama esnasında liderin bazı görevleri vardır. Bunlar, şirket değerlerini, misyon ve uzun dönem hedeflerinin tamamını oluşturmak veya yenilemek, şirkete ait malı uygulama planlarının şirket birimleri düzeyinde geliştirilmesini sağlamak ve şirket sorunlarını, fırsat ve tehditlerini temel şirket vizyonu ve uygulama planı ile çözümlemektir.

 Şirket planlarını, hedeflerini ve politikalrını oluşturmak şirketin en temel ve en önemli görevidir. Şirket yöneticileri yukarıda yazılan görevler dışında birçok işi yardımcılarına havale edebilir.ancak şirketin geleceğinin oluşturulması ve planlanması işinin sorumluluğunu kendinde tutar. Yönetici vizyon belirlemede olduğu gibi stratejik planlamada da sorumluluğun sahibidir.
 

 Vizyon ve  Personel Güçlendirme
 İşletmenin tüm kademelerinde vizyona ihtiyaç vardır. Bu sorumluluk her bir birim liderinindir. Vizyon, otomatik olarak hiyerarşi kademelerinde aşağıya doğru inmemektedir; hiyerarşinin her bir kademesinde vizyonun, o kademenin lideri tarafından kendisine ve çalışanlarına ne ifade ettiğinin gözden geçirilmesi, gerekli eklemelerin yapılması gerekmektedir. Eğer, üst kademelerden gelen viz­yon karmaşık ve belirsiz ise, yani açık değilse, o bölüm lideri için vizyonun açı­ğa kavuşturulması ve birim vizyonunun ana misyona odaklaştırılması son dere­ce önemlidir.
 İşte bu aşamada, personel güçlendirme (empowerment) yaklaşımına deği­nilmeden geçilemez. Bu terim öyle bir vizyonu ifade etmektedir ki, alt kade­melerde çalışan personelin de, işletmedeki etkilerinin fazlalaşmasını ve bu felse­fenin işletmeye adapte edilmesini içermektedir. Edwards Deming tarafından ortaya atılan "Toplam Kalite Yönetimi Sistemi" de bunun bir uygulaması sayı­labilir. Tom Peters'in "Katılımcı Yönetim" uygulamaları da, karar verme otori­tesinin mümkün olduğunca işletmenin en alt kademelerine indirilmesini vurgu­lamıştır (Vaill, 1990:26-27).
 Fakat, gerçekte personel güçlendirme ne anlama gelmektedir? İşletmenin alt kademelerinde çalışanların vizyonu içerisinde bu kavram ne ifade etmektedir?
 İşletmenin hiyerarşisinin çeşitli düzeyleri arasındaki ilişkilerde bu kelime nasıl bir vizyonu ifade etmektedir?
 Personel güçlendirme, günümüzde sıkça kullanılan bir kavramdır. Maalesef pek çok kişi bu kelimeyi ifade ettiği gerçek anlamı bilmeden kullanmaktadır. Yönetim literatürü ile ilgili olan bazı kişiler de onu yetki göçerimi olarak anla­maktadırlar. Oysaki, diğer bazı katı yöneticiler, yetkinin göçerilebileceğini an­cak sorumluluğun göçerilemeyeceğini ifade etmektedirler. Onlara göre personel güçlendirme, resmi görevlerin işletmenin bir düzeyinden diğerine geçmesidir. Yetki göçerimi personel güçlendirme değildir; fakat personel güçlendirme iyi bir yetki devri gerektirmektedir.
 Personel güçlendirmenin anlamı, çalışanlara yapacağı işi seçme hakkı ver­mek ve bu işi yaparken yaratıcı olmaya ihtiyaç duymalarını sağlamaktır. Bunun anlamı, çalışanların daha önce hiç denenmemiş olsa bile, yeni fikirler denemele­rine izin vermektir. Bu, onların cezalandırılma korkusu olmaksızın, meslekle­rinde başarısız olma ve çeşitli denemeler yapmalarına izin verme anlamına gel­mektedir. Öyle ise, personel güçlendirme anlayışında deneme esastır (Business Horizons, 1994; 4),
 Personel güçlendirme, Özellikle işbirliği, paylaşma ve birlikte çalışma yolu ile karşılıklı güvene ve inanca dayalı olarak, çalışanların kendi faaliyet alanla­rında karar vermelerine izin veren bir anlayıştır. Personel güçlendirme kavra­mında, işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları verebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi anlayışı vardır. Araştırmalar, personel güçlendirme anlayışının işletmenin genelinde ödül, bilgi ve güç dağıtımını gerçek anlamda uygulayan işletmelerde kullanıldığını göstermektedir.
 Geleneksel kontrole dayalı yönetim sisteminin, yüksek performansa ulaşmak için kaldırıldığı işletmelerde de bu anlayıştan yararlanılmaktadır. Örneğin; Motorola firmasında bu şekilde güçlen­dirilen takımlar yeni çalışanların eğitimi, bütçe yöntemi ve geliştirilmesi, rutin bakım ve malzeme tedariki gibi alanlarda bu yetkilerini kullanmaktadırlar (Özgen ve Türk, 1997; 77-78).
 Personel güçlendirme, sadece işletme içindeki hiyerarşik seviyede değil, da­ha çok kişisel ilerleme, kendi kendine bilgi edinme, daha fazla güven ve kendi çevresinde daha güçlü bir yetenek kazanma süreci olarak da bilinmektedir. Bu anlayış, kişilerin yaratıcılığını ve enerjisini ortaya çıkarması bakımından da önem arz etmektedir. Ayrıca, iş dünyasında karşılaşılan sorunlarla baş etmede kullanılan düşünme, hissetme, sezme ve algılama olmak üzere dört temel unsuru da içinde taşımaktadır (Özgen ve Türk, 1997: 79). Bu dört temel unsur, kısaca çalışanların vizyon sahibi olmaları anlamı taşımaktadır. Çünkü, vizyon sahibi olan çalışanlar ileriyi daha iyi görebilecek, düşünebilecek, sezebilecek ve algı­layabilecek, işlerinde de buna göre kararlar alabileceklerdir. Vaill (1990: 26-27) de, personel güçlendirmeyi önemli bir vizyon olarak görmektedir. Personel güçlendirme, liderin izleyicilerinin hedefleri yerine getirmede ve vizyonu ger­çekleştirmede kendilerinin birer araç olduğunu fark etmeleri ile ortaya çıkmak­tadır. Bu aynı zamanda, izleyicilerin kendilerine güvenmelerini de sağlamakta­dır.
 Personel güçlendirme, işletmenin alt kademe çalışanlarının kendilerinden misyon adına sadakate ve iyi kişisel teşebbüslere öncelik vermeleri beklendi­ğinde ortaya çıkmaktadır (Vaill, 1990: 27). Hatta bu kişisel teşebbüs, normal so­rumluluk sınırlarını aşsa ve eğer bir hataya -hatta ciddi bir hataya- yol açsa bile çalışanlar şunu bilmektedirler; istekleri dışında yaptıkları bir hatadan dolayı keyfi olarak cezalandırılmayacaklardır. Başka bir ifade ile, bu tanım vizyonun şu şekilde ifade edilmesini desteklemektedir: "Yapılması gereken bir şey gör­düğün zaman onu yap! Bir işin sana söylenmesini bekleme, problemleri halının altına süpürme, bunun için bir başkasını suçlama" (Vaill, 1990: 27).

Vizyon ve Kültür
 Bir vizyon bildirisi, daha çok işletmedeki kültürel yapıyı, kültürel birlik ve bağlılık kavramlarını eşsiz kılmak ve çalışanların motivasyonunu sağlamak üze­re düzenlenmektedir. Bu anlamda kullanılabilecek alternatif kelimeler ise, "de­ğerler", "inançlar", "davranış kuralları", "idealler" ve "hayalleri” içermektedir. Tüm bunlar da, aslında işletmenin nasıl bir ahlaka ve değer yapısına sahip oldu­ğunu göstermektedir. Bu kavramlar ileride kapsamlı olarak anlatılacaktır. İşte, vizyon bildirileri bu tür kültürel değerleri de içine almaktadır (Maznevski v.d., 1993: 140).
 

Bir lider, işletmede geliştirilmiş ve yayılmış olan kültürel davranış ve de­ğerleri de anlamalıdır. Vizyon ve kültür bir işletmeyi eşsiz kılan değerlerdir ve bunlar kont­rol atında olmalıdır. Kısa bir geçmişi olan genç bir işletmede, bir lider vizyonu kültürü şekillendirmede kullanmalıdır. Uzun bir geçmişi olan işletmelerde, bir vizyon daha çok örgüt kültürünün yerleştirilmesini sağlayacaktır. (Dilenschnelder, 1992:26).

 Bir işletmede kültürün değişmesi oldukça yavaş olabilmektedir. Ancak, viz­yon bir değişim aracı olarak kullanıldığında değişimin hızı da artacaktır. Deği­şime ayak uyduramayan işletmelerde ve bu işletmelerin liderlerinde görülen ortak özellik, zamanı iyi kullanamamaları nedeni ile dünyadaki değişimlere ayak uydurmakta gösterdikleri başarısızlıktır. Bu işletme ve kişiler geleceği görmeye çalışmamaktadırlar. Vizyon sahibi olmadıkları için de, geleceğe hazırlık yapmaları imkansız hale gelmektedir.
 

Örgüt kültürü konusundaki hemen tüm çalışmalar, başarılı firmaların işle­yişlerini, bunların oluşturdukları yönetim felsefesini ve kültürlerini incelemiş hangi davranışların bu başarıda etkili olduklarını ortaya koymaya çalışmıştır. Bunlar arasında Cem Kozlu'nun Türk firmaları arasında yaptığı bir araştırmada başarılı firmaların birbirlerinden çok farklı, hatta birbirlerine zıt yönetim felse­feleri olduğu görülmektedir. Bu da, örgüt kültürünün firmaya has bir olgu oldu­ğuna işaret etmektedir. Bu araştırmalar, başarılı işletmelerin yönetim felsefele­rini ve kültürlerini inceleyerek, ne tür davranışların onları başarıya götürdüğünü ortaya çıkarmaya çalışmaktadır. Bu tür işletmelerin yönetim biçimleri, yönetim felsefeleri, davranış biçimleri ve kültürleri öğrenilirse, bunlar başka işletmelere de uyarlanabilecektir (Üçok, 1989: 309).

 Örgüt kültürünün birtakım unsurları olduğuna ilişkin görüşler bulunmakta­dır. Bunlardan en yaygın olanı aşağıdakilerdir (Özdevecioğlu, 1995: 125): Çalı­şanlar arası ortak inanç ve fikirler; işletmelerde liderlerin veya kahramanların varlığı; seremoni sayılabilecek birtakım tören ve hareketler; işletmelerde anla­tılan öykü, masal ve efsaneler. Kısaca, örgüt kültürü örgütlerin etkinliğinde rol oynamaktadır. Çünkü kültür, işletmeye rekabet avantajı sağlamakta, örgüt yapı­sının çalışma şeklini iyileştirmekte; Örgüt menfaatlerini takip etmede çalışanla­rın motivasyonunu artırmaktadır (Jones, 1995: 202).
 

Örgüt kültürünün oluşturulmasında liderin çok önemli bir rolü vardır. Örgüt kültürü, işletmenin yapısı gibi bireylerin davranışlarını yönlendiren bir güçtür. Bu yüzden, her şeyden önce örgütsel kültür özelliklerinin yeterli olması, sonra da işletme üyelerinin örgüt kültürü ile uyum sağlaması ve böyle bir uyum orta­mının yaratılması gerekmektedir. Örgütün üst düzey lider/yöneticileri öncelikle, o örgütün üyeleri tarafından paylaşılmasını istediği değerler, tutum ve normları belirlemeli ve örgüt kültürünün değiştirilmesi gerekiyorsa bu konuda esnekliğe sahip olabilmelidir. Ayrıca, bir örgüt kültürü geliştirmede toplumun sahip olduğu değerler, inançlar, tutumlar göz ardı edilmemeli, toplumun kültürü ile örgü­tün kültürü özdeşleştirilmelidir. Tıpkı Japon işletmelerinde olduğu gibi... İşlet­menin lider/yöneticileri için de önemli olan, örgütü oluşturan ve farklı değerlere sahip olan çalışanlarının, bu değerlerini uzlaşma yolu ile örgütün yararına kullanabilmesidir. Böylece, bu farklı görüş ve davranışlardan ya uzlaşma yolu ile ya da seçim yolu ile en uygun olanlarının bulunmasıdır. İşletmenin başarıya ulaşmasının yolu budur.

 Standart vizyon ve misyon bildirilerinde örgüt kültürüne ilişkin öğelere rastlanmaktadır. Misyon bildirisinin tek başına etkili olmamasının nedeni de budur. Eğer vizyon bildirisi amaç ile strateji dışında bir şey içermiyorsa, bir yö­netim aracı olarak vizyonun değeri azdır. Amaç ve strateji; harekete, politikalara ve işe ilişkin davranış modellerine dönüşmedikçe, performansı artırma görevini yerine getirememektedir. İnsanlar, arzu edilen kültürü, amacı ve stratejiyi des­tekleyen değerleri anladığı zaman, kendilerinden ne beklendiğini bilebilmekte­dirler (Lıpton, 1996,  88).
 

Kültür ve vizyon birbirlerine bağlıdır. Bazen kültürler vizyonu sınırlar, ba­zen de yanlış bir vizyon çalışanların moralini bozar ve sağlıklı bir örgüt kültü­rünü zayıflatabilir. Kültür ve vizyon birbiri ile uyumlu olduğu zamansa adeta bir büyü oluşmaktadır. Fakat, maalesef çok nadiren kültür ve vizyonun birbiri ile mükemmel bir uyum sağladığı görülmektedir (Dilenschnelder, 1992; 29)

 
  Bugün 17 ziyaretçi (69 klik) kişi burdaydı! Fatih DUMAN  
 
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=
Fatih DUMAN