Fatih DUMAN
   
  İnsan Kaynakları Yönetimi
  Performans Kriterleri
 

INSAN KAYNAKLARI PERFORMANS KRITERLERI

A-) INSAN KAYNAKLARI PERFORMANS KRITERLERININ ÖNEMI ve
PERFORMANS GÖSTERGELERI

Örgütler, çevreden bir takim girdileri alarak isleyen, enerjiye dönüstüren ve sonuçta bunlari çikti biçiminde yine çevreye veren açik sistemler olarak tanimlanabilir. Insan ihtiyaçlarini giderecek mal ve hizmetleri üretmek amaciyla kurulan isletmeler, girdi-çikti iliskisiyle bagli olduklari çevreleriyle etkilesim içindedirler. Örgütlerin yasamlarini uzun yillar devam ettirmeleri ve yüksek performans göstermeleri bu etkilesimin saglikli olmasiyla mümkündür. Örgüt, çevreden enerji, bilgi, insan ve malzeme seklinde girdiler alir, bunlari proses ya da süreç adi verilen islemlerle dönüsüme ugratir ve çevreye çiktilar olarak verir. Örgütlerde insan kaynaginin performans degerleri ve yetkinlikleri ise toplam etkinlik ve verimliligin en önemli belirleyicilerindendir.
Isletme stratejileri ancak performans (öncül) ve sonuç (ardil) göstergelere baglandigi ölçüde yasam olanagi bulabilmektedir. Farkli isletmelerde kullanilan performans ve sonuç göstergelerinin, genelde ayni ve uzun zamandan beri de degismedigini göz önüne alinirsa, öncelikle bu göstergelerin iyi bilinmesi gerekmektedir. Bu konuda genel bilgileri en iyi derleyen göstergelerden bazilari söyledir:

GÖSTERGELER:

Gerçeklesen sonuç (üretim, satis, kar…)
Etkenlik : ----------------------------------------------------
Beklenen sonuç (üretim, satis, kar…)

Tüketilmesi beklenen
Verim orani : ----------------------------- x 100
Tüketilen

Toplam Çikti
Toplam Verimlilik : --------------------
Toplam Girdi


Toplam Çikti
Kismi Verimlilik : --------------------
Kismi Girdi


Tüketilen
Yararlanma orani: ------------------- x 100
Kullanilabilir


Standart (beklenen) çalisma süresi
Isgücü verimi : ----------------------- x 100
Gerçek çalisma süresi

1) Personel Degisim Orani

Isletmelerin basarisi ve performansi genis ölçüde elindeki kaynaklarin, özellikle en önemli unsuru olusturan insangücünün en etkin ve verimli bir sekilde kullanilmasina baglidir.

Insan Kaynaklari Yönetiminde performans kriterlerinden biri de personel degisim oraninin çikarilmasi ve personel hareketliliginin yakin takibe alinmasidir. Pesonelin sürekli çalisip çalismadigi, sik sik isten ayrilma ve yeni eleman alma durumlarinin olup olmadigi konusunda personel devir hizi kavrami fikir vermektedir. Personel devir hizi kavrami, isçi veya memur, isletme personelinin isletmeye giris ve çikislarinin ölçüsünü veya derecesini gösterir.

Personel degisim orani, bir isletmede belirli bir dönem içinde çalisan personelin, o dönem içinde isten ayrilan personele yüzdesini ifade eder. Bunu bir formülle göstermek gerekirse:

Isten Çikanlar

Personel Degisim Orani = x 100

Ortalama Isgören Sayisi

Burada ortalama isgören sayisini bulmak için su formül kullanilir:

Dönem basi isgören sayisi + Dönem sonu isgören sayisi

2

Isletmenin yapisina, iskoluna, isgören sayisina ve isletmenin büyüklügüne göre personel degisim orani farkli biçimde yorumlanabilmektedir. Örnegin, tarim sektöründe yer alan bir konserve fabrikasinda ya da turizm sektöründe yer alan bir otel isletmesinde geçici olarak görevlendirilen mevsimlik isgören sayisi ve personel degisim orani yüksektir. Bu yükselme o tür isletmelerin yapisina ve amacina uygun düstügü için yapilacak yorum da farkli olacaktir. Bununla birlikte hemen hemen her isletmenin kendi yapisina uygun düsen bir optimal personel degisim orani olmasi gerekir. enm.blogcu.com. Bu hizin belirli toleranslar içinde kalmasi beklenir. Saptanan optimal hizin altinda ya da üstünde bir isgören akisi varsa bu isletmenin izledigi personel politikasinin basarisizligini yansitir.

Ise giren ve çikanlarin oranini belirlemeyi saglayan çesitli yollardan biri de söyledir:

Belirli bir zamanda isten ayrilanlar x 100

Bu zaman içinde ise alinanlarin ortalama sayisi

Bu yöntem, bellirli bir dönem içerisinde (örnegin bir yil) isten ayrilan çalisanlarin oranini göstermektedir. Bu oran, daha sonraki dönemlerde ortaya çikacak olan oranlarla ve sektördeki diger firmalarla karsilastirma konusunda yardimci olacaktir.

Istikrar Indeksi

Bir ya da daha fazla yil süren hizmet dönemi içinde yer alan isgücü sayisi x 100

Bir yil önce ise alinan isgücü sayisi

Istikrar endeksi diye adlandirilan bu endeks, isgücünün genellikle istikrarli seyredip seyretmediginin, ne sekilde dalgalanmalar gösterdiginin bulunmasini saglamaktadir. Bu ise, isyerindeki problemlerin ortaya çikarilabilmesine ve üzerinde odaklanilabilmesine yardimci olmaktadir.

2) Isten Ayrilmalar

Isten ayrilmalar, bir isgörenin kendi istegiyle ya da isverenin iradesiyle çalismakta oldugu isyerini terk etmesiyle meydana gelir. Çikislari olusturan nedenler baslica üç grup altinda incelenebilir: Isletme disi nedenler, isletme içi nedenler, kisisel yasam kosullariyla ilgili nedenler.

Sözü edilen bu üçlü ayirim uygulamada dogaldir ki, içiçe geçmis bir görünüm verir. Isletme içi, isletme disi ve kisisel yasam ile ilgili nedenler süreç içinde sürekli olarak birbirlerini etkileyerek, bütünleyerek bireyi alacagi karara dogru sürüklerler.

Personel degisim oraninin yüksek olmasi isletme açisindan bir takim sorunlarin dogmasina neden olur. Örnegin;

- Isten ayrilanlarin yerine yeni eleman bulmak kolay degildir, en azindan bir zaman kaybina neden olur.

- Yeni elemanlarin bulunmasi için verilen ilan bedeli, yapilan görüsme ve testler ya da ödenen danismanlik ücretleri bir ekonomik kayba neden olur.

- Yeni eleman bulunsa bile onun ise yerlesimi ve uyumu kolay olmaz.

- Personel degisim oraninin yüksek olmasi is kazalari oraninin da yüksek olmasina neden olabilir.

- Yeni elemanlarin egitimi çin harcanacak çaba yeni gider kaynaklari demektir

- Isletme tarafindan isten çikarma halinde kidem tazminati ödenecektir.

- Personel degisim oraninin yüksek oldugu firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yasanabilir.

- Ayrilanlarin çoklugu diger çalisan kesim üzerinde is güvensizligi ve buna bagli olarak moral bozuklugu yaratir.

Bütün bu sakincalar toplu olarak degerlendirildiginde P.D.O.’nin yüksek olmasinin isletmeler için çözümü oldukça güç sorunlar yarattigi gerçegi ortaya çikar. Bu bakimdan, P.D.O. yüksek ise personel bölümü diger bölüm yetkilileri ile iliski kurarak isgörenlerin isletmeden ayrilis nedenleri üzerinde bir arastirma yapmalidir. Bu nedenler arasinda, isletme tarafindan isten çikarilma, tutuklu, ölüm, askerlik, saglik gibi zorunlu durumlar sözkonusu olabilecegi gici, meslek degistirme, daha çok ücret, daha iyi is gibi kisisel istekler ya da evlenme, emelilik, yer degistirme gibi toplumsal nedenler de bulunabilir. enm.blogcu.com. Bunlar arasinda isletmenin yapisina bagli olarak yönetsel uygulamalardan, ücret yönetiminden veya çalisma kosullarindan kaynaklanan bir sorun varsa, yöneticilerin uygulanan personel politikasini gözden geçirmeleri gerekecektir. Insan kaynaklari yönetiminde, çalisanlarin isletmede devamliligini saglamak ve devir hizini düsürmek büyük bir öneme sahiptir. Etkin ve verimli bir sekilde isletme amaçlarini gerçeklestirme yolunda, beseri unsurun önemini kavrayan isletme yöneticileri, birtakim personel yönetimi tedbirleri ile personeli isletmeye baglamak istemektedir.

Isten ayrilmalarla ilgili istatistikler, Insan Kaynaklari departmanlari için önemli bir performans kriteri niteligini tasimaktadir. Sirkülasyon oraninin çok yüksek olmasi, mecut islerin aksamasina, egitim harcamalarinin artmasina, olusan ekiplerin sürekli dagilmasina ve kalanlarin moral grafiginin gerilemesine yol açabilmektedir.

2.1. Çalisan ve Yönetici Sirkülasyonu

Ulusal ve uluslararasi alandaki ekonomik faktörler, isgücü piyasasinda da önemli dalgalanmalara yol açmaktadir. Ekonomik durgunluk ve daralma dönemlerinde, global rekabetin yogunlasmasi ve hizla gelisen teknolojiye uyum çabalari da sirketlerde taslarin yerinden oynamasina neden olmaktadir.

Geçis dönemlerinde özgün bu mobilite ve esneklik nedeniyle, Arthur Andersen’in yapmis oldugu arastirma kapsamindaki firmalarda sirkülasyon oranlarinin yüksek düzeyde oldugu bulgulari elde edilmistir.

Yapilan bu arastirmaya göre, 1999 yilinda ayrilanlarla ilgili %16.4 olan ortalama sirkülasyon oraninin 2000 yilinda %15’e düstügü görülmektedir. Ancak bu oran da yüksek bulunmaktadir. Alinan elemanlarin ortalama çalisan sayisina oraninin yüzde 15.2 olmasi ise yüksek sirkülsayon oraninin bir daralma egiliminden çok firmalarin ve çalisanlarin hedeflerindeki geçici uyumsuzluktan kaynaklandigi izlenimi verilmektedir.

Sözkonusu arastirma sonuçlarina göre, yöneticilerde hesaplanan ortalama oranlar ayrilanlar için %14.5, alinanlar için ise %13.4’dür.Yönetici olmayan personelde sözkonusu oran ayrilanlar için %15.6, alinanlar için %15.5’dir. Bu oranlarin birbirine çok yakin çikmasi olayin bir mobilite ve esneklik belirtisi oldugu görüsünü pekistirmistir.

Arthur Andersen tarafindan yapilan bir arastirma sonucunda genel olarak personel devrinin baslica nedenlerinin ücretler, kariyer gelisimi ve çalisma kosullari oldugu bulunmustur. Kisisel ve ise bagli unsurlar diye iki bölüme ayrildiginda insanlarin kisisel is birakma sebepleri yas, egitim seviyesi, beklentiler ve ailevi durumlar iken isse bagli sebeplerin ücretlendirme, stres, is tatmini ve örgüte baglilik degiskenleri üzerinde odaklastigi bulunmustur. Ayni arastirmaya göre, düsük is tatmininin ise gelmeme ve isi birakma egilimleri ile yakindan iliskili oldugu gözlemlenmistir. Ayni sekilde çalisanin örgüte bagliligi ne kadar fazla ise isi birakma egiliminin o oranda düsük oldugu saptanmistir.

Personel devri üzerinde yapilan bir arastirma sonucunda sirkülasyon oranlarinin Kanada’da 20.5, Amerika’da 19.6 iken Avrupa’da bu oranlarin 17.9 ile 23.0 arasinda degistigi bulunmustur. Farkli bir arastirmaya göre çalisanlarin neden islerini biraktiklari soruldugunda %34’lük bir oranla en fazla tekrarlanan yanitin daha iyi firsatlar oldugu saptanmistir. Onu hemen %32’lik oranla daha yüksek ücret yaniti takip etmistir. Diger yanitlar olan kariyer degisimi, isinden memnun olmama, ailevi durumlar, emeklilik %5 ve %10 arasinda degisen oranlarda bulunmustur. Bir baska arastirma isletmenin tepe yöneticilerine personel devrinin sorun olup olmadigi sorusunu yöneltmis ve çikan sonuçlar sirket büyüklüklerine göre incelenmistir. 25-49 çalisani olan 126 isletme %88 oraninda, 50-99 çalisani olan 210 isletme %85 oraninda, 100-249 çalisani olan 229 isletme %81 oraninda ve son olarak 250 ve üzeri çalisani olan 386 isletme ise %80 oraninda personel devrinin isletmeleri için büyük bir sorun oldugunu belirtmistir.

3) Ise Devamsizlik

Isletmelerde insan kaynaklari performans kriterlerinden biri de devamsizliktir.Devamsizlik kavrami, kisaca “bir isgörenin programlanmis bir iste mazeretsiz olarak bulunmamasidir.” Devamsizlik da isgören degisim hizi gibi isletmede üretimi ve verimliligi olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanisindaki siklik ve süre durumuna göre sanildigindan çok daha yüksek maliyete yol açmaktadir. Devamsizlik, izin ve yillik tatiller disinda, ise gelmesi programlanmis olan bir isgörenin ise gelmeme durumudur. Devamsizliklarin hesaplanmasinda genellikle oransan degerler çikarilir. Devamsizlik orani, belirli bir dönemde kaydedilen isgücü saatleri toplaminin, planlanan toplam isgücü saatlerine oranlanmasi ile elde edilir.

Kaydedilen Isgücü Saati Toplami

Devamsizlik Orani = x 100

Planlanan Isgücü Saati Toplami

Ayrica, genel anlamda isletmede isgörenlerin toplam devamsizlik orani, devamsiz kisilerin ortalama isgören sayisina bölünmesiyle bulunabilir:

Devamsiz Sayisi

Devamsizlik Orani = Ortalama Isgören Sayisi

Personelin ise devamsizligini doguran çok sayida neden sayilabilir. Bazen mevsim degisiklikleri, tatil öncesi ya da tatil dönüslerinde veya haftabasi ve hafta sonu günleri gibi zamanlarda devamsizlik oraninin yükseldigi izlenmektedir. Ne var ki, devamsizligi bütünüyle ortadan kaldirmak olanaksizdir. Amaç bu orani en düsük düzeye indirgemektir.

Insan kaynaklari performans kriterlerinden biri olan devamsizlik nedenleri kisaca söyle özetlenebilir:

Hastalik

Yogun trafik ve ulasim güçlükleri

Düsük ücret

Agir çalisma kosullari

Kadin personelin çocuklarina bakimi

Isin monoton olmasi

Düsük moral ve is doyumsuzlugu

Disarida yapilmasi gereken isler

Ise uyumsuzluk ve ilgisizlik

Yöneticilerle ve is arkadaslariyla kötü iliskiler

Asiri is yükü

4) Is Kazalari

Insan kaynaklari yönetimi ve is güvenligi açisindan bir olayin is kazasi olarak tanimlanabilmesi için, olayin isyeri ve istihdamla baglantili olmasi gerekmektedir. Her tür is ve endüstride istihdam sonucu dogan, bireysel yararlanma veya maddi hasara veya üretim akisinda aksamaya yol açan ve bireysel yaralanma yaratabilecek istenmeyen olaylara is kazasi denir. Bu tanima göre is kazalarinda bireysel tehlike ve/veya maddi zarar unsurlarinin bulunmasi gerekir. Baska bir ifadeyle bireysel bir hasar olmasa da üretim veya isin akisini engelleyebilecek ve maddi hasara yol açan bir olay is kazasi olarak tanimlanacaktir.

Uluslararasi Çalisma Örgütü'nün (ILO) tespitlerine göre dünyada her üç dakikada, bir isçi is kazasi veya meslek hastaligindan ölmektedir. Yine ayni kaynaga göre her yil dünyada ortalama 110 milyon isçi is kazasi geçirmekte veya meslek hastaligina yakalanmaktadir. Bunlardan 180 bini yasamini yitirmektedir. 

Is kazasi ve meslek hastaliginin isyerine ve ulusal ekonomiye yükledigi isgücü kaybi, üretim kaybi gibi maliyetlerinin yaninda ayrica bir çok yan maliyetten söz edilebilir. Bunlar hastane masraflari, ilaç bedelleri, mahkeme masraflari ve sigortaliya ödenen tazminatlar gibi maliyetlerdir.

Kazalarin genellikle yalnizca %3'ü korunmasi mümkün olmayan kazalar olup %97si genel olarak korunabilen kazalardir. Isyeri ortamindaki is kazasi ve meslek hastaligina sebep olabilecek etkenler su sekilde siniflandirilabilir.

1) Fiziksel etkenler: sicaklik, nem hava akim hizi, titresim, gürültü, aydinlanma ve radyasyon
2) Kimyasal etkenler: Kati, sivi, gaz halinde parlayici, patlayici, tehlikeli, zararli tüm kimyasal maddeler.

3) Biyolojik etkenler: Hastalik yapan mikroplar.

4) Psikolojik etkenler: Insan iliskileri ve uyumsuzluklar

Bütün bu etkenler bazen birdenbire ama daha çok zaman içinde insan sagligini bozar ve çesitli kazalara, meslek hastaliklarina neden olurlar. Uluslararasi çalisma örgütü (ILO) ile Dünya Saglik Örgütü'nün (WHO) isçi sagligi ve is güvenligi ortak komisyonunda isçi sagliginin esaslari söyle belirlenmistir:


1) Bütün is kollarinda isçinin fiziksel, ruhsal ve sosyo-ekonomik bakimdan sagligini en üst düzeye çikarmak ve bunun devamini saglamak.

2) Çalisma sartlari ve kullanilan zararli maddeler nedeni ile isçi sagliginin bozulmasini engellemek.
3) Her isçiyi kendi fiziksel ve ruhsal yapisina uygun iste çalistirmak.

4) Özet olarak isin, isçiye ve isçinin ise uyumunu saglamaktir.

Belirlenen amaçlara ulasmak, dolayisiyla, is kazalarini ve meslek hastaliklarini önlemek Güvenlik Yönetiminin sorumlulugudur. Güvenlik yönetimine 3 temel görev düsmektedir. Bunlar: 1) Tehlikeleri tanimlamak. 2) Her tehlike için riskin boyutunu tahmin etmek, saptamak. 3) Riskin kabul edilip edilemedigine karar vermek ve riski kontrol altina almaktir. Is güvenligi çalismalarina yön verebilmek amaciyla tehlike yaratan kaynaklar isletme tarafindan tanindiktan sonra, bunlarin sürekli olarak denetimi ve gözden geçirilmesi gerekir. Hatali ve eksik kosullarin bu raporlar vasitasiyla arastirilmasi ve saptanmasi suretiyle sistemdeki yetersizlikler kazalar olusmadan önce görülerek gerekli önlemler alinabilir.

Kaza yapma egilimi ile ilgili bir çalismada; ülkemizde is kazalarinin %43’ünün 1 yila

kadar kidemli olanlar arasinda oldugu bulgulanmistir. Bu tür çalismalar da göstermektedir ki, genç ve deneyimsiz isgörenlerin digerlerine göre daha fazla yaralanmakta ve kazaya ugramaktadir. Bu çalismada da, hiçbir kaza yapmayanlarla sürekli kaza yapanlar arasindaki kisilik ve duygusallik özelliklerinde bazi farklilklarin oldugu belirlenmistir. Bununla birlikte, isgörenlerin kisilikleri, tutumlari ve bireysel özelliklerinin kazalar üzerinde bir etkin sahip olmasina karsin, tam bir neden-sonuç iliskisi kurmak güç olmaktadir.

4.1. Is Kazalarinin Analizi

Bu analizlerin amaci, olan bir kazanin altinda yatan nedenleri arastirmak ve bunlari gidererek benzer tür kazalarin tekrarlanmasini önlemektir. Insan kaynaklari yönetiminin koruma islevi ve dolayisiyla is güvenliginin amaci isgörenlerin saglikli bir ortamda çalismalarini saglamaktir. Bu nedenle is güvenligi arastirmalari kazalara neden olabilecek tehlikeleri belirleyerek kazalarin olusmasini engellemeyi amaçlar. Kaza analizleri ise olmus bir is kazasinin incelenmesiyle kazayi yaratan nedenlerin ortaya çikarilmasini amaçlamaktadir. Bu sekilde kazayi yaratan nedenler belirlenerek gerekli önlemlerin alinmasiyla, benzer türde kazalarin tekrar etmemesi saglanir. enm.blogcu.com

4.1.1. Kaza Siklik Orani (KSO)

Kaza sayisi mutlak bir deger oldugundan kiyaslama yapmak için yeterli degildir. Isgören sayisinin, çalisilan saatler toplaminin isletmeden isletmeye hatta ayni isletmenin degisik birimleri için farkli olmasindan dolayi, salt kaza sayisinin bilinmesi fazla bir anlam ifade etmemektedir. Özellikle kiyaslama açisindan bazi standart oranlara ihtiyaç vardir. Bu oranlardan biri de kaza siklik oranidir. Bu orana belirlenmis bir zaman kesiti içinde (hafta,ay, yil gibi) olusan ve bir günden fazla is göremezlige neden olan kazalarin sayisini belirtmek için kullanilir. Baska bir anlatimla, oran “kazalarin ne kadar sik”oldugu sorusunu yanitlar. Kaza siklik oraninin açik formülle ifadesi asagidaki gibidir.

Isgöremezlik yaratan kaza sayisi x 1.000.000

F(KSO) = Çalisilan saatler toplami

KSO’ni bir milyon is saatine isabet eden is kazasi sayisini gösterir. Burada kullanilan 1 milyon saat bir ölçüttür. Is kazalarinda 1 milyon saat standart olarak kabul edilmektedir. Formülde görüldügü gibi kaza kelimesi yaralanma ile es anlamli olarak kullanilmistir. Burada is göremezlik durumu kisinin en az 14 saat içinde isine dönememesini ifade eder. Baska bir ifadeyle, bir kazanin bu formülde yer alabilmesi için yaralanan kisinin en az 14 saat isinden uzak kalacak agirlikta yaralanmis olmasi gerekir. Yine bu olay sonucunda birden çok isgören yaralanmis veya ölmüsse kaza sayisi 1 olarak degil, yaralanan isgören sayisi kadar olacaktir.

4.1.2. Kaza Agirlik Orani (KAO)

Bu oran, is kazalari yüzünden ne kadar is günü kaybedildigini gösterir. Is kazasi ayni KSO’ninda kullanilan tanimdir. KAO’ninin açik formülü söyledir:

Kayip gün toplami x 1.000.000

KAO = Çalisilan saatler toplami

Kayip gün toplami belirlenen zaman kesiti içindeki isgöremezlik yaratmis kazalarin kayip gün toplamini ifade eder. Ancak is kazasi ölüm vaya daimi isgöremezlik ile sonuçlanmissa, bu tür her olay basina 7500 gün yükleme yapilir.

KSO’i ve KAO’i özellikle yasal tanima giren ve ilgili kurumlara bildirilmesi zorunlu is kazalarini kapsadiklari için standart olarak kullanilirlar. Her iki oran da özellikle is güvenliginin ve personel performansinin kriterleri hakkinda degerli bilgiler saglarlar. Ancak bu oranlarin saglikli olmasi için, kullanilan istatistiki degerlerin standart olmasi gerekir. Bu oranlarin disinda isletmeler kendi özel amaçlari için baska oran ve istatistik teknikleri de kullanabilirler. Is güvenligi için isletmeler özellikle istatistikte kullanilan kiyaslama teknikleri, trend analizi, korelasyon ve hipotez testleri araciligi ile çalismalarina daha saglikli yön verebilirler.

Is kazalari isletme açisindan önemli bir insan kaynagi performans kriteri ve ciddi bir maliyet unsurudur ve verimliligi de olumsuz etkilemektedir. Dolayisiyla, is kazalarinin neden oldugu maliyetlerin de arastirilmasi gerekir. Koruma ve egitim- gelistirme islevleri için yapilacak harcamalar da bu nedenle isletmenin insan kaynaklarina yaptigi yatirim olarak görülmelidir.

5) Egitim Milyarlik sermayeyi , en modern makinalari kullanacak olan isgücüdür.Isletmelerin verimli ve karli çalismalari için isgücünün sürekli egitimi gereklidir. Verimliligin , kalitenin artirilmasi , güvenli çalismanin saglanmasi ve en kisa sürede imal etmek için isgücü egitimi gereklidir.

Degisim, gelisim ve ilerleme olmasi için isgücü egitimi ön sarttir.Tarihin baslangicindan itibaren meslek grubu sayisi, isbölümü ve uzmanlasma artmistir. Bir iste basarili olmanin sarti o is ile ilgili yeterli egitimi alma ile dogru orantilidir. Egitimsiz bir isgücünün ise motivasyonunu saglamak çok güçtür.

Isgücünün egitim ihtiyaçlarinin baslicalari, önem sirasina göre su sekilde siralanabilir:

- Meslegi ve isiyle ilgili teknik bilgi
- Isi kolaylastirici pratik bilgi
- Meslegi ile ilgili yeni gelismeler
- Sektör veya isletmeye özel bilgiler
- Verimlilik
- Ergonomi
- Sivil savunma , yangin , genel kültür
- Üstleri ve astlari ile iliskiler
- Kendine ait yetki ve sorumlulugu bilmesi 

Genel olarak is gücü egitiminin ihtiyacinin nedenleri sunlardir:

- Yeni teknoloji
- Önceki egitiminde meslegini tam ögrenmemis olmak
- Teknolojik gelisme ve zamanla yeni sorunlarin ortaya çikmasi
- Önceki bilgilerin unutulmasi , yanlis hatirlama
- Egitim gördügü meslekten baska bir meslekte çalisma

5.1. Ise Devamsizlik ve Is Gücü Egitimi

Ise devamsizlik ile egitim arasi regrasyon hemen hemen bire esittir.Yani arada güçlü bir iliski sözkonusudur.Egitimi az olan kisilerin devamsizligi çok,egitimi fazla olan kisilerinde devamsizligi da azdir.Isgücü egitimi ve genel egitimin devamsizligi azalttigini asagidaki tablodan gözleyebiliriz.

TABLO 1
ÇALISANLARIN NITELIKLERINE GÖRE DEVAMSIZLIKLARININ KARSILASTIRILMASI

ÖGRENIM DURUMU ÇALISAN ISÇI SAYISI HIÇ OKUMAMIS 3  ILKOKUL MEZUNU 24  ORTAOKUL MEZUNU 2  LISE-MESLEK LISES -1  YÜKSEKOKUL- TABLO 2

ÇALISANIN NITELIGI DEVAMSIZLIK 1 YIL IÇIN YARDIMCI ISÇI 32 GÜN  DÜZ ISÇI 29 GÜN  NITELIKLI ISÇI 19 GÜN  UZMAN ISÇI 16 GÜN Isletme içi egitimini yürüten isletmelerde ise devamsizlik en alt düzeye inmektedir.

Tablo 2' de görüldügü gibi niteligi yani isgücü egitimi fazla olan isletmelerde isçilerin devamsizliginin az oldugu görülmektedir.

iiÖÖçs6) Çalisanlarin Moral Düzeyi

Moral, tanimlamasi ve ölçülmesi zor olan psikolojik ve sosyal kavramlardan biridir. Moral her seyden önce dinamik bir kavramdir. Devamli degisiklikler yükselip alçalmalar gösterdigin- den devamli özen ister. Kuvvetli bir moral duygusu tasimak için birlik ve beraberlik ruhu, direngenlik ve vazgeçmeme arzusu, canlilik ve hareketlilik tatminsizlik ve hayal kirikligina karsi direnme amaçlara baglilik ve öndere hayranlik gibi belli basli etkenler vardir. Buna karsin duygusuzluk hareketsizlik kavga ve çekismeler kiskançliklar ve çekememezlikler is birligi ruhunun yoklugu zayif bir moral duygusunun olusmasini saglayan sebeplerdir. Grup moralinin üzerinde etki yapan grup disi etmenler vardir. Moral isyerinde hüküm süren çesitli kosul ve etmenlerin ortaya koyduklari bir ürün olduguna göre bu etmenler sirasiyla söyledir: Örgüt yapisi, gözetim sekli, çalisma kosullari, is tatmini ve is görenin isyeri disindaki yasamidir.

Grup moralini yüksek düzeyde tutmayi saglayacak önlemler;

1)Personelin isinden duydugu tatmin derecesi

2)Personelin üstüne karsi davranisi

3)Personelin isinde ilerlemek arzusu

4)Personelin is yerinde geçinme durumu

5)Sahip oldugu yeteneklerden maksimum derecede yararlanma

6)Görev dagitilirken adaletli ve insafli olma

7)Personele yaptigi isi önceden haber verme vb.

6.1. Örgütlerde Psikolojik Sorun ve Sikayetler

a. Is ile Ilgili Sikayetler:

Insanlarin is ile ilgili belirli sorunlari vardir. Bunlar isin yapilis kosullarina göre ve is aletlerine bagli sikayet ve tatminsizlikler, belli bir iste çalisma sonucunda elde edilecek maddi çikarlara iliskin tatminsizlikler, takdir edilme ve sosyal prestij durumlarina iliskin sikayet ve tatminsizlikler olarak siralanabilir. Insanlar kisiligin verdigi sikintilardan, yapmak isteyip yapamamanin verdigi bir bunalim yüzünden, terfi ihtirasi veya küçük sebepler yüzünden sikayet etmektedirler. Insanliga en büyük üzüntü ve izdirap veren seyler, büyük üzüntü ve kirginliklardan çok devamli olan küçük kirginliklar ve is saatlerinde duyulan küçük kinlerdir. Büyük izdiraplar akil ve mantikla açiklana bildigi ve bilinçle kavrandigi halde küçük kinler ve üzüntüler bilinç altinda gururun egemen oldugu hallerde geçerli olmaktadir. Bunun için nefret uyandiran bütün küçük olaylara önem verilmelidir.

b. Davranis Bozukluklari:

Psikolojik tatminsizlik sonucunda ortaya çikan belli basli davranis bozukluklari vardir. Bunlar saldirgan davranislar, geriye yönelis ve dönüs davranislari tekrar denenmek istenen sabit davranislar, tevekkül olma gibi davranislardir. Deger verilen bir kisi gözüyle bakilmak yetenekli bir insan gözüyle sayilmak anlasilmak grup içinde sivrilme ihtiyaci tatmin edilmedigi sürece bu tür karakter sahibi olan kimseler tatminsizlik ve sikayete yol açan ruhsal bunalima gireceklerdir.

7) Is Ile Personel Arasindaki Uyum

Isletmelerde en önemli sorunlardan birisi is ve personel arasindaki uyumdur. Insanlar yas, cinsiyet, bedensel nitelikler, tecrübe, çalisma hizi, zeka, muhakeme ve sabir gibi hususlarda farklilik gösterirler. Bireylerin nitelik ve yeteneklerine karakter ve tutkularina uygun bir meslek seçmeleri gerekir. Ise uygun personel ve personele uygun personel en önemli husustur. Bu hususla ilgili olarak çesitli testler yapilmistir. Birincisi süreç testleridir. enm.blogcu.com

Ayni zamanda grup ve kisisel testler yapilmaktadir. Grup testlerinin en büyük avantaji zamandan tasarruf saglamasidir. Yetenek testleri ise bireyin potansiyel yeteneklerinin ölçülmesini amaçlar. Yetenek bir bireyi her hangi bir ise yerlestirirken özel bir egitimden geçirilmeden önceki nitelikleridir. Zeka testleri ise zihinsel yetenek, ögrenme, intikal çabuklugu, hafiza, yaraticilik veya yenilik yapma gücü kavrayis çabuklugu gibi bireysel farklarin ortaya çikmasini saglar. Fiziksel ve duygusal testler bireylerin vücut kuvveti ve atmosfer kosullarina uygunlugunu ölçer. Ilgi testleri bireylerin ne gibi hobileri, tutkulari ve zevkleri oldugunu ögrenmeyi amaçlar. Yöneticiler görüsmenin, endüstriyel iliskilerde çok önemli oldugunu vurgulamislardir.

8) Bireyler Arasi Iliskiler ve Haberlesme

Isletmelerde bireyler arasi iliskiler ve iletisim biçimleri, insan kaynaklarinin önemli bir performans kriteri olarak görülmektedir.Haberlesme, bireyler arasi bilgi fikir ve duygularin bir kimseden digerine geçmesidir. Bu geçis iki insani bazen birbirine yaklastirici bazen de uzaklastiricidir. Haberlesme sürecinde belirli özellikler vardir. Haberlesme mekanizmasi gönderici, gönderici ve alicinin algilama ve degerlendirme biçimleri, mesaj, kanal, alici, geri besleme ve gürültüdür. Haberlesmede kisilik, sosyokültürel yapi, mevki, statü, prestij, duygusal iliskiler önemli rol oynamaktadir. Haberlesmeyi engelleyen sosyopsikolojik, fiziksel ve teknolojik engeller vardir. Kisisel arzu ve istekler, deger yargilari, kültür düzeyleri, içinde bulunduklari duygusal ortam, aliskanliklari, zevk ve tutkulari, dil sorunlari haberlesmede önemli olan diger hususlardir.

9) Çalisanlarin Motivasyonu

Insani harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onlarin düsüncelerin, umutlarini, inançlari, kisaca arzu ihtiyaç ve korkularidir. Güdüler, biri digerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirleriyle etkide bulunurlar. Arzu ve ihtiyaçlar daha ayritli biçimde incelenebilir. Fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme, üreme, hayati devam ettirme, barinma), güvenlik ihtiyaçlari (hastalik, yaslilik, gelecegi garanti altina alma), ait olma ve sevgi ihtiyaçlari (prestij, basari, saygi görme),vücuda getirme ihtiyaci (kisisel tatmin, kisisel basari, bilimsel bulus). Bireyler motive edilirken ekonomik gelir ya da prim, ekonomik güvenlik gibi hususlar önemlidir.

-Emeklilik, kaza, hastalik, hayat ve issizlik sigortalari gibi isçiye sürekli gelirini hayati boyunca saglayacak ekonomik korunma biçimleri, yükselme olanaklari, çekici is ortami, yapilmaya deger is vermek, sosyal statü, kararlara katilma olanagi saglama, adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi, kisisel yetki ve güç kazandirma bireyleri motive eden önemli unsurlardir.

10) Çalisanlarda Yetenek ve Yetkinlikler

Günümüzde, bir sirketin pazarlardaki farkliligi, giderek daha fazla insan gücündeki farkliliga dayanir hale gelmektedir.Sirketler, insanin yaratici niteligini vurgulayan organizasyon yapilari ve bunu kalici bir rekabetçi avantaja dönüstürecek yönetsel uygulamalar gelistirmektedirler.Önce insan felsefesi, yönetsel yaklasimlarin tümünde ön plana çikmaktadir. enm.blogcu.com

1980’li ve 1990’li yillara hakim olan sürekli iyilestirme çabalari, basari için ön kosulun insan faktörüne yatirim yapilmasini gerekli kilmaktadir. Sirket basarisi ile çalisanlarin islerine kendilerini adamalari ve dolayisiyla müsteri memnuniyeti saglanmasi arasindaki korelasyon, stratejik hedef olarak yönetsel çabalarin merkezine yerlesmektedir.
E. De Bono’ya göre, rekabetüstü olmanin arti deger saglayan baslica kaynaklarindan biri, “ciddi yaraticilik”tir: “Rekabetüstü olmak, dogrudan dogruya kavramlara ve fikirlere dayalidir. Bilgilerimiz, deneyimlerimiz ve karar verme yetenegimiz ne kadar fazla olursa olsun, yine de yeni fikirler çok büyük bir gereksinim olacaktir. Böyle fikirler, analizle ya da

bilgisayarin bilgileri ayirip siralamasiyla elde edilemez. Bunlari, insanin yaraticiligi üretecektir. Yaraticiligin çilgin yaninin ötesine geçmeli, ciddi yaraticilikla ve onu nasil kullanabilecegimizde odaklasmaliyiz.”

Isletmelerde, çalisanlarin yetenek ve yetkinliklerinin düzeyi giderek önemli bir performans kriteri haline gelmektedir.

Yaraticilik yönetimi, düsünme ve yorumlama yeteneklerini gelistirmeye uygun ortam hazirlayan yönetimdir. T. Peters ve R. H. Waterman’in, 1980’lerin basinda yaptiklari arastirmada, “mükemmel” olarak nitelendirdikleri firmalarin temel özelliklerinden biri, insanlar araciligiyla verimlilik saglamalaridir. Yazarlara göre insan, isletmedeki en önemli “öz kaynak”tir. Buna göre çalisanlar, kendilerini kalite ve verimlilik artisinin temel kaynagi olarak degerlendirmekte, yönetimler de bu yaklasimi desteklemektedir.

Yetenek ve yetkinlik kaynaklari yönetimi, motivasyondan öte, insandaki yaraticiligi harekete geçiren bir seferberliktir. Motivasyon bir anlamda, çalisanlarin istenilen hedeflere dogru edilgen sekilde yönlendirilebilmesi demektir. Buna karsin, harekete geçirme yöntemleri gelistirmek, insan kaynaginin yaratici potansiyelini fark yaratacak eyleme dönüstürmektir. Ayrica çalisanlari harekete geçirici bir yönetsel yaklasim benimsemek, çalisanlari heveslendirmek ve isteklendirmek demektir. Yaraticiligin kurumsallasarak sürekli hale gelmesi, ancak çalisanlarin istekle ve hevesle gerçeklestirebilecekleri bir olaydir.

Yaraticilik yönetimi, ayni zamanda, yetkinliklerin (competence) yönetimidir. Yetkinlik kavrami, bireysel gelisme kavramiyla beraber düsünülmelidir. Bu çerçevede, yönetim, bireylerin yetenek ve yetkinliklerini gelistirmelerinde, hangi psikolojik süreçlerden geçtiklerini, nasil deneyim kazandiklarini ve ne tür gelistirme ve egitim programlarina ihtiyaç duyduklarini, sürekli olarak arastirmak ve gelistirmek zorundadir.

Yaratici insan, sürekli ögrenmek ihtiyaci duyar. Ögrenme ihtiyaci karsilandigi ölçüde yetenek ve yetkinlikler gelisir. Isletmenin rekabetüstü niteligi, insan kaynaginin bu ögrenme ve kendini gelistirme ihtiyacina baglidir. Buna göre, yaraticilik yönetiminin temel fonksiyonlarindan biri egitimdir. Yaraticilik yönetiminde egitimin temel amaci, çalisanlara yeni bilgi kaynaklarini kullanmayi ve bilgi paylasimindan pozitif sinerji yaratmayi ögrenecekleri uygun ortami ve olanaklari saglamaktir.

Yaratici insanin yükselisi, çalismanin niteligini ve isletme yönetiminin gündemini temelden degistirirken, çalisanlarin entelektüel niteliklerinin artisi da; yöneticilerin isini degistirmektedir.

Insanin yaraticiligi, bilgisi, zekasi, deneyimi ve yetenegi, günümüz isletmelerinin, performans kriterlerinin ve rekabette üstünlük saglama çabalarinin temel dayanagi haline gelmistir. Bu çerçevede, onyillardir ikinci ve pasif bir fonksiyon olarak kalan personel yönetimi, en degerli kaynak haline gelen insan kaynaklari yönetimi olarak gelisme göstermekte ve isletme yönetiminin öncelikli bir stratejik unsuru niteligi kazanmaktadir. enm.blogcu.com

11) Isgücü Verimliligi ve Etkililigi

Verimlilik düzeyi ile, bir yandan refah, yasam düzeyi, gelir bölüsümü gibi genel konular, diger yandan ise ücretler, maliyetler gibi temel degiskenler arasinda somut iliskiler kurulmus olmasi, verimlilik kavraminin giderek önem kazanmasina yol açmistir. Verimlilik, üretim faktörlerinin tümünün toplam verimliligi olarak ifade edilebilecegi gibi, her üretim faktörünün de ayri ayri verimliligi ele alinip hesaplanabilmektedir. Isletmelerde verimlilik, isgücü verimliligi anlaminda da kullanilmakta ve önemli bir performans kriteri olmaktadir.

“Tüm çalisma alanlarinda, özellikle de emek-yogun teknolojilerde toplam verimliligin belirlenmesinde en önemli unsur durumunda olan isgücü verimliligi, hesaplanmasi son derece güç ve pekçok faktör tarafindan etkilenmesi mümkün bir kavramdir. Verimliligi etkileyen faktörler, demografik, ekonomik ve sosyal sartlarla, yönetim ve çalisanlarin özellikleriyle ilgilidir. Bir baska ifadeyle, isgücü verimliligine etki eden faktörleri, toplumun örf ve adetleri, ideolojileri, ahlak kurallari, iklim durumu, ülkenin cografi durumu, hammadde kaynaklari, ekonomik faaliyetlerin ve üretim sistemlerinin yapisi ve organizasyon sekli, üretim teknolojisindeki gelismeler, ekonomik faaliyetlere katilanlarin sayisi ve bunlarin vasiflari, çalisanlarin faaliyetlerini ve çalisma sartlarini belirleyen resmi ve gayri resmi kurallarin tamami ve buna benzer ekonomik ve sosyal ve kültürel faktörler seklinde siralayabiliriz.” enm.blogcu.com

Isletmede verimliligi etkileyen faktörler içerisinde, insanin çok önemli bir yeri vardir. Bugün insan kaynaklari, bir isletmenin en degerli kaynagini o isletmede çalisanlar olarak göstermektedir. Verimlilik gelistirme çabalari önce insandan baslamalidir. Çalisanlarin isletme içinde basarili ya da basarisiz bir rol oynamalari, yetenek, beceri ve verimlilikleri gibi nitelikleriyle ilgilidir.

Verimlilik artirma çabalarinin temel kaynagi ve ana faktörü olarak, bir isletmede çalisanlarin tümünün –isçiler, mühendisler, yöneticiler, girisimciler ve sendika üyeleri olarak- oynayacagi bir rol vardir. Her rolün de iki yönü bulunmaktadir: Uygunluk ve etkililik.

Uygunluk, insanlarin kendilerini islerine verme derecesidir. Insanlar yalniz yetenekleri bakimindan degil, çalisma arzulari bakimindan da farklidir. Bu durum su davranis yasasiyla açiklanir: Doyum saglandigi ya da engellendigi zaman motivasyon azalir. Örnegin, isçiler islerini çok fazla çalismadan yapabilirler (motivasyon yok); ancak, islerini tüm kapasitelerini harcayarak yapsalar bile doyum saglayamayabilirler (doyum engellenmistir).

Verimlilik arttirma çabalarinda insanin oynadigi roldeki ikinci faktör etkililiktir. Etkililik, insan çabasinin çikti ve kalite için konulan hedefleri gerçeklestirme derecesidir. Etkililik, yöntem, teknik, kisisel beceri, bilgi, davranis ve yetenegin, -“yapma yeteneginin”- bir fonksiyonudur. Verimli is yapma yetenegi, egitim ve gelistirme, is rotasyonu ve yerlestirme, sistematik is gelistirme (tesvik) ve kariyer planlamasi ile arttirilabilir.

 

 
  Bugün 4 ziyaretçi (4 klik) kişi burdaydı! Fatih DUMAN  
 
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=
Fatih DUMAN