Fatih DUMAN
   
  İnsan Kaynakları Yönetimi
  5-P Modeli
 

1.  5-P  MODELİ

1.1. Tarihsel Gelişimi

İ.K.Y.’e farklı bir yaklaşım olarak, SCHULER tarafından ortaya atılan “5-P” Modeli yaklaşımını görüyoruz. Bu yaklaşım esas itibariyle İ.K.Y’nin “P” harfiyle başlayan beş kavrama dayalı olarak açıklanmaya çalışılmasından, böyle bir adlandırma yapıldığını görüyoruz. İ.K.Y.’nin Felsefesi, Politikaları, Programları, Uygulamaları (Practices) ve Süreçleri (Processes) anlamına gelen bu kavramların stratejik açıdan ele alınarak açıklanması “5-P Modeli”  olarak adlandırılmaktadır.[1]

1.2.  5-P  Modeli Yaklaşımının Aşamaları

1.2.1.  Örgüt Stratejisi Bakımından

Örgüt stratejisi bakımından iç ve dış çevre özellikleri dikkate alınarak örgütün stratejik ihtiyaçları belirlenmektedir. Bu stratejik ihtiyaçlar mevcut görevler ve gelecekte yerine getirilmesi öngörülen görevler bakımından belirlenmektedir. Bu aşama, mevcut durumu göz önünde bulundurarak geleceğe yönelik tahminleri içermektedir.[2]

1.2.2.  Stratejik İ.K.Y.’nin Faaliyetleri

“5-P”  modelinin ikinci aşamasında ise stratejik insan kaynakları yönetiminin faaliyetleri, bu modelin temel kavramları olarak kabul edilen 5 temel kavram bakımından ele alınmakta, bu kavramların kapsamları ve dışa yansımaları değerlendirilmektedir. “5-P Modeli”  İ.K.Y.’ni stratejik açıdan ele almakta ve Model Stratejik İ.K.Y.’nin nasıl işlediği, bazı kavramlara dayalı olarak açıklanmak istenmektedir. Bu modelin anlaşılabilmesi, büyük ölçüde, bu kavramların içeriğinin ve aralarındaki ilişkilerin neler olduğunun iyi bilinmesine bağlıdır.[3]

2. ÖRGÜT  FELSEFESİ

2.1.  Felsefeyi Belirleyen Örgütsel Değerler

Değer, davranışlar konusundaki kapsamlı ve genel amaçlardır. Kişiler bu sonuçlara ulaşmak ister. Örgütsel değerlerde aynı şeylerdir. Şu farkla ki bunlar organizasyondaki kişilerin inançlarıdır. Örgütsel bir değer, bunun felsefi yönünü gösterir. Bu değerler sloganlar haline gelir. Örneğin müşteri patronunuzdur gibi müşteriye değer verilmesi, ona kaliteli hizmet verilmesi söz konusu organizasyonda temel alınmıştır.

 

2.1.1. Örgüt İçinde İ.K. Değerleri  Algılama Biçimi

        Örgüt amaçlarına yöneltilmiş ve bu amaçları gerçekleştirmesi için hizmet eden insanlar örgütsel değerleri iyi algılamalı, bu konuda bilgilendirilmeli ve eğitilmelidir. Örgütün amaçları ve kendi amaç ve motivasyonları doğrultusunda çalışıp kendilerinin ve örgütün amaçlarını gerçekleştireceklerdir.

2.1.2.  Örgüt İçin İ.K.’nın Yetiştirilmesi

        İş hayatında işgörenlerin seçimi, işçi yerleştirilmesi ve işine alıştırılmasından sonra gelen safha çalışanların eğitilmesidir. Eğitim yapılması gereği bütün işletmelerce kabul edilmektedir. Asıl olan hangi görev ve kademeleri için eğitim yapılacağı ve eğitim programlarının uygulanmasında hangi usullerin seçileceğidir.

2.1.3.  İ.K.’nın Motivasyonu

        Temelde kişinin davranışlarıyla ilgili bir kavram olan motivasyon, Latince (movere) kelimesinden gelmektedir. Teşvik etmek, tesir altına almak, harekete geçirmek vs. gibi anlamlara sahiptir. İnsanların, belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere davranmaları biçiminde tanımlanır.[4]

2.2.  Örgütsel İklim

Örgütsel iklim burada çalışanların örgütsel çevreyi nasıl gördükleridir. Çok çeşitli etkenler örgütsel iklimi oluşturur. Bunları 5 temel başlık altında toplamak mümkündür. Kişinin özgürlüğü, Kişinin içinde bulunduğu organizasyon yapısı, ödüle yönelme, ödül verilme ve itimat’tır.

2.2.1.  Etik

Etik, göreceli bir kavramdır. Anlamı kişiden kişiye hatta toplumdan topluma değişmektedir. İnsan davranışlarının nasıl olması gerektiğini inceleyen bir disiplindir.

Etik, birey davranışlarıyla ilgili kullanılan ahlâk terimlerini, bu arada ahlâkî yargıları incelemekte, bireylerin ahlâkî tutumlarının ardında yatan yargıları ele almaktadır.

2.2.2.  Merasimler

Merasimler örgüt kültürünün geliştirilmesi açısından önem taşır. Merasimlerle bir araya gelen işgörenler hem tanışır hem de ortak bir payda da toplanırlar. Merasimlerin dinî, siyasî, iktisadî gibi bir çok çeşidi vardır.

2.2.3.  Kahramanlar

Bir çok başarılı organizasyonun kahramanları vardır. Kahraman halen hayatta ve organizasyonda bulunan bir kişi olabileceği gibi vaktiyle yaşamış bir kişi de olabilir.

Kahramanlar örgütün gelişmesinde etkili olmuş kişilerdir. Bu örgütün kültürel değerlerini kuvvetlendirir, başarı standartlarını belirler. Organizasyonda çalışanlar da bu standartları belirler.

Örnek olarak Microsoft için Bill Gates örnek verilebilir.

3.  POLİTİKA

3.1.  Tanımı ve Özellikleri

Politikalar, örgüt amaçlarının başarılmasında kullanılacak araçlardır. Örneğin, bir işletmenin büyüme amacıyla gerçekleştirilecek kârını her yıl için %15 düşündüğünü varsayalım. Bu amacı gerçekleştirecek politika şöyle olabilir: Şirket %15 kârı gerçekleştirecek büyüme politikasını yenilik bulma ve araştırma yapma yoluyla elde edecektir. Böylece örgütün yapısına uygun düşen yeni ürünleri pazarlayacaktır.

3.2.  Politika Uygulamanın Amaçları

Bir politikanın benimsenme derecesi onun gerçekliliğine ve nasıl uygulandığına bağlıdır. Bu nedenle politikaların uygulanmasında bazı özelliklere yer verilmelidir. Bunlar; Esneklik, Uygulamada süreklilik, Adalet, Yargıya yer vermemesi, Çelişki içerisinde olmamak, Uzun süre varlıklarını sürdürmek olarak adlandırılabilirler.[5]

3.3.  Politikaların Etkisi

Politikalar, işletmede çalışanların, yararlı, doğru ve istenen tip davranışlarda bulunmaları konusundaki yönetsel arzuları belirtirler. Amaçlarla birlikte politikalar yönetici ve diğer işgörenlerin çabalarını eş güdümlemede odak noktası görevini yerine getirirler. Politikalar önemli konularda yönetimin düşüncesini yansıtırlar. Müşteri bakımından politikaların önemi, ürünlerin niteliği, siparişlerin gönderilmesindeki düzen durumu yönündedir.

3.4.  Politikaların Saptanması

Politika saptama bir çeşit plânlamadır. Çünkü politikalar bir işletme içindeki bireylerin faaliyetleri için ışık tutan faaliyetlerdir. Politika saptama yoluyla yöneticiler büyük örgütleri yönlendirebilir ya da kontrol altında tutabilirler.

3.5.  Politikaların Yönetilmesi

Politikaların kaynaklarından anlaşılacağı üzere politikalar açıkça belirtilmiş ya da gizli olarak benimsenmiştir.

3.5.1.  Gizli Yönetilen Politikalar

Bu tip politikalar yetkili bir açıklama olmaksızın varlığını sürdüren ve karar verme davranışına ışık tutarak işlevini yerine getiren politikalardır. Bunların varlığı özel durumlarda işletme üyelerinin davranışlarına bakılarak aşılanır. O zaman örneğin bir şirket ise işgören almada üst yaş sınırını koymayabilir ancak yapılan gözlemlerde şirketin 40 yaşını aşmış işgöreni olmadığı görülebilir.  Bu durumda ortada üst yaş sınırı ile ilgili açık bir politika olmamakla birlikte gizli olarak varlığını sürdüren 40 yaşını aşmama politikası vardır.

3.5.2.  Açık Politikalar

Bu tip politikalarda ayrıntıya inmeden bunları yürütecek usuller açıklanmalıdır. Acil durumlarda izlenecek örneğin siyasetlerde yangın durumunda daha kesin ve ayrıntılı bilgiler verilebilir ama zamanın kısa olmadığı durumlarda politikalar daha genel olmalıdır. Politikayı açıklamada bültenler, mektuplar, dergi yada şirketin çıkardığı gazeteler, el kitapları ve sözlü açıklamalar kullanılır.

3.6.  Politika ile Kuralar Arasındaki Farklar

Politikalar, eylemlere rehberlik edip her bir üyenin eylemini diğerlerince daha önceden kestirebilmesi olanağını sağlarken, kurallar özellikle nelerin yapılması, yapılmaması gerektiğini belirler. Kurallar genellikle özel belirlenmiş cezalarla kuvvetlendirilmiştir. Politikalar ise kayıt ve şarta bağlanmış özel cezalarla ilişkilendirilmeden kullanımlarında farklılıklara olanak tanırlar.

4.  PROGRAM

4.1.  Tanımı

Programlar hedeflerin, politikaların, yöntemlerin ve görevlerin bağlantı kısmını oluşturur. Programlar yer, zaman, şahıs ve usul gösteren kısa süreli uygulama planlarıdır. Tam belirlilik halini ve çok az bir riski içermektedir.

4.2.  Programlamada Amaçlar

Programlamada amaç işletmenin maksimum kapasiteyle en az istihdam ve en az masrafla en çok ürünü elde etme çabasıdır. Bunun için bunu uzman kişilerin yapması yararlı olacaktır.

4.2.1.  Üretim Maximizasyonu

Kullanılan teknik ve işgücüyle en yüksek düzeyde ürün elde etmeyi amaçlarsak ürün maximizasyonu gerçekleşmiş olur. Burada amaç daha çok ürün daha fazla kazanç parolası vardır.

4.2.2.  Kâr Maximizasyonu

Bunda üretim maximizasyonunda olduğu gibi daha çok ürün vardır. Çünkü daha çok ürün demek daha çok kazanç demektir. Burada en az istihdam en az hammadde yani en az masrafla ürün ve çok ürün esastır.

4.2.3.  Maximum Kapasite Kullanımı

Programlamada bu amaç eldeki hammadde ve iş gücünün en hızlı ve tamamının kullanılarak ürün üretilmesi olayıdır. Herkesin bir ürünün üretilmesi aşamasında elinden gelenin tamamını yaptırmaya çalışma faaliyetidir.

4.2.4.  Pazarda Bir numara Olma

Pazarda bir numara olma faaliyet programında iki ana unsurdan bahsedebiliriz. Birincisi olarak çok kazanç ikincisi ise statü elde etme olayıdır. Pazarda bir numara olan bir işletme hem daha çok ürün satacak hem daha çok gelir elde edecek ve kapasite kullanımını artırmak için her yolu deneyecektir.

4.3.  Programların Belirlenmesi

Her bir stratejik işletme biriminin ürettiği ürünleri veya  hizmetleri çok iyi belirlemek gerekir. İşletmelerde uygulanan belli başlı iş stratejileri; maliyetlerde liderlik, farklılaştırma ve odaklaşma stratejileridir.

4.3.1.  İşletme Analizi

Günümüzde büyüyen işletmelerin kazançlarındaki düşüşler ve katlanılmak zorunda olunan kayıplar, yöneticileri işletmelerini analiz etmeye, daha plânlı ve programlı hareket etmeye ve rakiplere nazaran işletmenin avantaj ve  dezavantajlarını saptamaya yöneltmiştir. İşletme analizi yapılırken sürekli kullanılacak standart bir yönetim olmadığı için işletmenin zayıf ve güçlü yönlerini ortaya koyabilmek amacıyla işletmenin avantaj ve dezavantajlarının belirlenmesi ve analizi gerekir.

Bir yönetici  işletme analizi yaparken;

İşletmenin geçmiş yıllardaki önemli mal ve hizmetlerinin dizayn özel., Mamûlün özellikleri, son yıllardaki değişimi, işletmenin pazar payı; Müşterilerin firmanın ürünlerini neden tercih ettiklerini,

        incelemelidir.[6]

4.3.2.  Alternatiflerin Belirlenmesi

İşletmenin yoğun rekabet koşulları arasında yaşamını devam ettirebilmesi ve amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan stratejik alternatifleri belirleyebilmek için işletme içi ve dışı bir takım analizlerin yapılıp amaçların ortaya konması gerekir.

Yönetici işletme içi ve dışı analizlere bağlı olarak aynı stratejik alternatifi uygulayabilir. Uygulanan stratejide küçük değişiklikler yapabilir veya büyük boyutta değişiklikler yapabilir yada yeni strateji belirleyebilir.

Bir yönetici  işletme analizi yaparken;

İşletmenin geçmiş yıllardaki önemli mal ve hizmetlerinin dizayn özel., Mamûlün özellikleri, son yıllardaki değişimi, işletmenin pazar payı; Müşterilerin firmanın ürünlerini neden tercih ettiklerini,

        incelemelidir.[1]

4.3.2.  Alternatiflerin Belirlenmesi

İşletmenin yoğun rekabet koşulları arasında yaşamını devam ettirebilmesi ve amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan stratejik alternatifleri belirleyebilmek için işletme içi ve dışı bir takım analizlerin yapılıp amaçların ortaya konması gerekir.

Yönetici işletme içi ve dışı analizlere bağlı olarak aynı stratejik alternatifi uygulayabilir. Uygulanan stratejide küçük değişiklikler yapabilir veya büyük boyutta değişiklikler yapabilir yada yeni strateji belirleyebilir.

4.3.3.  Değerleme ve Seçim

İşletme alternatifleri belirlendikten sonra misyon, amaç, kaynaklar ve çeşitli koşullar dikkate alınarak uygun stratejiler seçilir. Uygulamada yöntemler stratejik yönetim düzeylerine göre farklılık gösterir. İki farklı yöntem vardır:

Bunlardan  birincisi Portföy Analizi; işletmenin çeşitli stratejik birimlerinden oluşan bir bütün olarak görünmesine ve kaynakların bu yönde optimal dağılmasına yardım etmektedir. Stratejik alternatiflerin değerlendirilmesinde kullanılan ve strateji seçimini kolaylaştıran önemli bir tekniktir. 

İkincisi ise BCG Analizi; 1960’lı yıllarda Boston Çalışma Grubu tarafından geliştirilen ve matris, en çok bilinen basit bir portföy analizidir. BCG’ye göre yönetimin gerçek başarısı nakit akışlarının artırılmasıdır. Bu nedenle işletmenin bir nakit akışı optimizasyonunu gerçekleştirmesi ve yatırım stratejilerini işletme kârlılığını optimize etmek için bir kontrol değişkeni olarak kullanması gerekir.[2]

4.4.  Program Bütçe Ayrımı

Programlar hedeflerin politikaların, yöntemlerin ve görevlerin bağlantı kısmını oluşturur. Yer zaman, şahıs ve usûl gösteren kısa süreli uygulama plânlarıdır. Tam belirlilik halini ve çok az bir riski içermektedir. Programlar işletmelerde alt kademe yöneticilerinin bir fonksiyonudur ve bir defa kullanılan plân niteliği taşır.

Bütçeleri ise yapılan plânların ve beklenen sonuçların rakamlarla ifadelendirilmesidir. Bu sebeple bütçelere: “Rakamlandırılmış Plân yada Program” adı verilir. İşgücü, üretim miktarı, makine saati, kullanılacak araç-gereçler vb. bütün faaliyet unsurları ölçülendirilir, rakamlara dönüştürülür ve parayla ifadelendirilir.[3]

 

5.  PROSESS (SÜREÇ)

5.1.  Amaçların Tespiti

5.1.1.  Stratejilerin Geliştirilmesi

Stratejik yönetimin ilk safhasında yöneticiler işletmenin mevcut şartlarını değerlendirir, iç kaynak ve kabiliyetlerini analiz eder ve plânlar gerçekleştirir. Stratejik plânların geliştirilebilmesi için çevredeki değişmenlerin takip edilmesi, fırsat ve tehditlerin göz önüne alınarak gerçekleştirilmek istenen amaçların belirlenmesi gerekir. Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik plânların hazırlanması safhası başlıca üç kademede gerçekleştirilebilir. Birincisi dış çevrenin analizi; ikincisi işletme içi kaynak ve kabiliyetlerin analizi; üçüncüsü stratejik amaçların, yönetiminin değerlerinin ve örgütsel önceliklerinin belirlenmesi.[4]

5.1.2.  Stratejilerin Uygulanması

Strateji geliştirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra yapılması gereken ilk faaliyet, stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için organize edilmesidir. Sadece stratejik planlama için değil, yönetimin her kademesindeki faaliyetler için organizasyon gereklidir. Programlar ve bütçelerin yine bu safhada yerine getirilmesi gerekir.

5.1.3.  Stratejilerin Değerlendirilmesi

Değerlendirme safhası tıpkı plânlama-kontrol süreci gibi, devam eden bir yönetim sürecinin hem sonu hem başlangıcıdır. Değerlendirme yapıldıktan sonra elde edilen verilen geleceğe yansıtılarak strateji geliştirme safhası yeniden başlatılır.[5]

5.2.  İşletme Faaliyetlerinin Etkilenme Dereceleri

5.2.1.  İç Etkileri

Örgütün çevreyi kendine uydurma girişimine karşın çevrenin zorlamasından kurtulamaması onu kendi içinde bazı önlemler almaya yöneltir. Kendi iç dinamikleri ile işletme faaliyetlerini düzenlemeye çalışırlar.[6]

5.2.2.  Dış Etkileri

Bir işletmeyi az veya çok, dolaylı ve doğrudan etkileyen ve kararlarını şekillendiren faktör dizisine ilgili dış çevre faktörleri adı verilir. Meselâ bir havayolu işletmesinin ilgili dış çevre faktörleri; hava alanı işletmesi, petrol üretim ve dağıtımı, uçak ve yedek parça üretimi, ulaştırma faaliyetiyle ilgili hukukî düzenlemelerdir.[7]

5.3.  Hedeflenen Sonuçlara Ulaşma Dereceleri ve Etkileyen

        Faktörler

5.3.1.  Örgüt İçi Faktörler

Örgütün hedeflediği sonuçlara ulaşması örgüt içindeki ve dışındaki faktörleri kontrol altında tutmayla, bu faktörleri verimli şekilde yönetmeyle mümkündür.

5.3.2.  Örgüt Dışı Faktörler

Genel anlamda çevre kapsamıyla işletmeyle ilgili her şeyi kapsar.  Dış çevre ise işletmenin kendisi ile ilgili fakat kendi dışındaki faktörlerden oluşur. Bu düşünceden hareketle dış çevreyi, bir sistemle ilgili olan ve o sistemin dışında kalan her şey olarak tanımlayabiliriz.  

 

 

 

6.  UYGULAMALAR

6.1.  Uygulama Sürecinin Safhaları

Uygulama süreci, hazırlanan plânların gerçekleştirilmesi için yönetimin yapacağı her türlü faaliyet olarak tanımlanabilir. Bu süreç plânlama, örgütleme, motive etme, liderlik, yönlendirme, bütünleştirme, haberleşme, yenilik yapma ve kontrol etme gibi bütün yönetim fonksiyonlarını kapsar. Kısaca; bir stratejiyi daha etkili hale getirmek için uyumlaştırma, yeniden değerleme ve harekete geçme çabaları uygulama sürecinin esas konularını oluşturur.[8]

6.1.1.  Tanımlama

Stratejiler belirlenip tanımlandırıldıktan sonra bir bütün olarak örgütün her kademesinde ölçülebilir amaçlar haline getirilir. Merkezi görev yerleri belirlenir ve SİB’leri yapılır.

6.1.2.  Tanımlarla Uygulamanın Tespiti

-                      Gerekiyorsa örgütün yapısı yeniden kontrol edilir. tekrar düzenlenir ve en uygun kadrolama yapılır.

-                      Koordinasyon için yeni yöntemler ve usuller oluşturulur ve yöneticilere yardımcı olmak için yetki devri yapılır.

-                      Örgüt bölümlerinde yeni düzenlemeler yapılır, kaynak oluşturulur.

-                      İşletme faaliyetlerine rehberlik edecek işletme veya bölüm politikaları oluşturulur.

6.1.3.  Standartların Belirlenmesi

-                      Yöneticilerin her birinin amaçları belirlenip tespit edilir.

-                      Yapılan faaliyetler sonucunda başarı seviyesini ölçmede kullanılacak usûl ve teknikler belirlenir.

-                      Bilgi toplamaya ve işletme faaliyetlerini değerlendirmeye yarayacak yönetim bilgi sistemleri kurulur.

6.1.4.  Uygulama

Arzu edilen davranışları pekiştirmede kullanılan çalışanların motivasyonunu sağlayacak ve artıracak, örgüt içinde gerekli disiplin ortamını gerçekleştirecek teşvik ve ödül sistemleri açıklanır. Örgüt tarzına ilişkin ve örgütsel değerlere yönelik örgüt içinde eğitim yapılır ve yönetici faaliyetleri geliştirilir. Yönetici kabiliyetlerini artırıcı çalışmalar yapılır.[9]

6.1.5.  Kontrol

Kontrol mekanizmalarının amaçlara ulaşma sürecinde yeterliliği gözden geçirilir.

Sonuçlar belirlenir, tanımlanır ve beklenen durumlar arasındaki farklılıklar tespit edilir ve geri besleme sağlanarak düzeltici tedbirler alınır.[10]

6.2.  Bölüm Stratejisi ve Politikalarının Belirlenmesi

Bölüm stratejisi ve politikalarının tespit edilmesi, yapılması gereken örgütsel faaliyetler için bir çerçeve sınırı oluşturacak ve bir bütün olarak işletmenin, birbirine uygun biçimde yönetimini kolaylaştıracaktır. Bölüm stratejisi ve politikalarının ayrı ayrı tespit edilmesi ve tespit edilen bu strateji ve politikaların uygun bir şekilde faaliyetlerde uygulanması her bölüm için kuşkusuz saptanan amaçların gerçekleşmesini sağlayacaktır. Bölümlerdeki bu başarılı sonuç alımları örgütün genel amacının gerçekleşmesini sağlayacaktır. Bölümlerin başarısı bütünsellik açısından çok önemlidir.[11]

Bölüm stratejisi ve politikalarının işletme faaliyetleri üzerine etkileri ve sağlayacağı faydalar:

-                      Bölümlerdeki özel karar durumları ve faaliyetler için genel kurallar oluşturur. Böylece örgüt içinde karşılaşılacak herhangi bir durum karşısında nasıl davranılacağı tespit edilir. Bölüm yöneticilerine yetki devri yapıldığında  onlara kolaylık sağlanmış olur.

-                      Bölümlerdeki faaliyetlerin ortak bir sonuca yönelmelerini sağlar. İşletme amaçlarını en kısa zamanda ve maximum verimle gerçekleştirmelerine yardımcı olur. Örgütsel koordinasyonu sağlar.

-                      Stratejik uygulamaların sonuçlarını kontrol ederek zamanında düzeltici tedbirlerin alınmasını sağlar: Bölüm stratejilerinin belirlenip uygulanmasında alt kademelerin yönetime katılmaları çok önemlidir. Belirlenen stratejilerin yapılan örgütsel faaliyetler sonucunda ne kadar başarılı olduğu kontrol edilmelidir. Varsa aksaklıklar zamanında tespit edilir ve bu aksamaların sonucu başarıyı etkilememesi için zamanında gereken tedbirler alınır.

6.2.1.  Finansman Stratejisi ve Politikası

Bir işletmenin muhasebe ve finansman stratejisi, hem uzun dönemli, hem kısa dönemli amaçlar için gerekli malî kaynaklara rehberlik eder. Yapılacak işletme faaliyetleri için gerekli sermayenin nereden nasıl bulunacağı ve bunun hangi bölümde nasıl kullanılacağı tespit edilir.

-                      Çalışma Sermayesi : İşletmenin tam kapasite ile çalışabilmesi, üretimini aralıksız sürdürebilmesi iş hacmini genişletebilmesi açısından zorunlu bir ihtiyacıdır. Çalışma sermayesinin verimli kullanılması çok önemlidir. İşletmenin yapacağı bütün faaliyetlerde, kendisi için gerekli ihtiyaçları temin etmede, malî sıkıntıya düşmemek için elindeki para kaynağını en uygun şekilde kullanmak zorundadır. Çalışma sermayesinin işletme bünyesinde verimsiz, plânsız olarak kullanılması işletmenin faaliyetlerini aksatır. İşletmeyi borç bulmak zorunda bırakır.  Çalışma sermayesinin kullanımında işletmenin dönen varlıklarına yapılacak yatırımların en uygun miktarda olması ve bu yatırımların nasıl hangi kaynaklarla finanse edileceği belirlenmelidir.

-                      Fonların İşletme İçinde Dağıtımı :  İşletme kaynaklarının işletme içindeki bölümlere, hangi alanına ne kadar dağıtılacağının belirlenmesi önemlidir. Belirlenen önceki stratejilere göre ve piyasadaki rekabetçi gücümüzü koruyup, artırabilmek için işletme içinde hangi bölüme ne kadar ve nasıl fon ayrılacağının belirlenmesidir.

-                      Sermaye Temini :  İşletmelerin sermayesi, özsermaye ile kısa veya uzun süreli borçlardan oluşur. İşletmeler yaptıkları faaliyetlerde veya yapacakları yeni yatırımlarda mevcut sermayeleri yetmeyebilir ve sermaye teminine gider. önemli olan bu sermayenin en uygun şartlarda ve zamanda tenin edilmesidir.

-                      Kâr Dağıtımı :  İşletmenin herhangi bir fon ihtiyacı varsa kâr dağıtmayarak bu fonlar için gerekli sermayeyi temin etmiş olacaktır. [12]

6.2.2.  Pazarlama Stratejisi ve Politikası

Bir işletmenin pazarlama plân ve politikalarının odak noktasını, pazarlama stratejisi oluşturur. Pazarlama; işletmenin ürettiği mal ve hizmetleri, bunu arzu eden müşteri kitlesine ulaştırma fonksiyonudur. Bunu yerine getirebilmek için uygun mal veya hizmeti, uygun yerde, uygun zamanda, uygun fiyatla ve uygun müşterilere sunmaya çalışır. Pazarlama stratejisi ise, bütün bu faaliyetlerin rasyonel ve sistematik olarak yapılmasını sağlar.

-                      Hedef Pazar :  İşletmenin ürettikleri mal veya hizmetini arzetmek, satmak, istediği müşteri grubuna hedef Pazar denir. İşletmeler ürettikleri mamûlün satışında pazarın bir bölümünü kendilerine hedef Pazar olarak seçebilirler. İşletmeler hedef pazarı seçerken bazı özelliklere, kurallara dikkat etmelidirler. Ürettikleri mal veya hizmeti en uygun pazarı seçerek ona göre dikkat etmelidirler. Pazar belirlemede, coğrafik, demografik, psikografik, fayda, hacim vs. gibi özellikler dikkate alınarak üretilen mal ve hizmet için en uygun Pazar seçilmelidir. Bunun içinde pazarın ve üretilen mamûllerin özellikleri iyi bilinip tanınmalıdır.

-                      Pazarlama Karması :  Mamûl, fiyat,  tutundurma ve dağıtım. İşletmeler ürettikleri mamûlleri hangi pazara, hangi politikalarla, hangi taktik ve usullerle süreceğini belirlemelidir.  Pazara gireceği mamûlün ve pazarın özelliklerini iyi bilmelidir.

Fiyat ise tüketicinin talebini, mamûlün imajını ve kârlılığı etkilediği için önemlidir. Fiyat politikası kaliteli mal imajı oluşturmada ve pazarın kaymağını almada önemlidir. Fiyatlandırma politikaları maliyete, talebe ve rekabete göre belirlenir.

Tutundurma ise; mamûlün satışını arttırmak için reklama önem verilir, halkla ilişkiler arttırılır, mamûllerin satışını artırıcı çabalara gidilir

 
  Bugün 1 ziyaretçi (20 klik) kişi burdaydı! Fatih DUMAN  
 
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=
Fatih DUMAN