Fatih DUMAN
   
  İnsan Kaynakları Yönetimi
  İKY'nin Temel İşlevleri
 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL İŞLEVLERİ

GİRİŞ

İnsan kaynakları yönetimini oluşturan işlevler tek tek ele alındığında bu işlevlerin iki temel amacı gerçekleştirmeye yönelik olduğu görülür. Bir ön­ceki ünitede açıklandığı gibi bu amaçlar, işgörenin verimliliğini arttırmak ve iş yaşamının kalitesini yükseltmektir.

İnsan kaynakları yönetimi, bu amaçlara ulaşmak için ne kadar insanın iş­letmeye alınması gerektiğinden başlayarak, işgörenin işletme içindeki tüm iş yaşamının nasıl olması gerektiğine kadar bir dizi çözüm üretir. İn­san kaynakları yönetimini oluşturan işlevlerin başarı göstergesi, işgören verimliliğidir. Bunun sağlanamaması, söz konusu işlevlerin yeterince et­kin yapılamadığı anlamına gelir.

Şimdi, insan kaynakları yönetiminin temel işlevlerini ana hatlarıyla açıkla­yalım.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

En genel anlamıyla plan, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenme­sidir. Planlar, işletmelerin amaçlarına en kısa yoldan ulaşmalarını engel­leyecek etkenlere karşı önlem alınmasını sağlar.

İşletmeler belirli bir mal veya hizmeti üreterek artı değer yaratma amacın­da olan kuruluşlardır. Bu amaca ulaşmak için para, hammadde, makina, teçhizat ve emek gibi faktörleri zamanında ve yeter miktarda hazır bulun­durmaları gerekir. Aksi halde üretim aksayacak, verim düşecek ve amaç­tan uzaklaşılacaktır. Bu duruma düşmemek için yapılması gereken, sö­zü edilen faktörleri gereken zaman ve yerde, gereken miktarda hazır bu­lundurmaktır. Bunun da yolu planlama yapmaktan geçer.

İnsan Kaynaklan Planlamasının Önemi

işletmelerin para (sermaye), hammadde, araç ve gereç yeterliliği konu­sunda gösterdikleri duyarlılığı diğer bir üretim faktörü olan "emek" konu­sunda göstermemeleri hayli ilginçtir. Oysa üretim insan ihtiyaçlarına ce­vap vermek için yapılır. Ayrıca işletme içinde çalışan insan, parayı bulan, üretimi yapan ve ürettiğini satan, kısaca işletmeye canlılık katan unsur­dur. İşletmeler için insan araç değil, amaç olmalıdır. Üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli bir şekilde kullanımı hayati bir konudur. Bunun için öncelikle yapılması gereken, üretim için gerekli sayıda ve gerekli ni­telikteki işgöreni, istenen zamanda ve istenen yerde hazır bulundurmak­tır. Bu işlevin adı insan kaynakları planlamasıdır.

İnsan kaynakları planlamasının amacı nedir?

Bir an için işletmelerin insan kaynakları planlaması yapmadığını ya da uygulamadığını düşünelim. Ortaya çıkabilecek sorunları belirleyebilmemiz için aşağıdaki örnek konuşmalar üzerinde düşünmemiz yeterli ola­caktır.

" Üretim Müdürü: Benden hedeflenen üretim miktarına ne pahasına olur­sa olsun ulaşmamı istiyorsunuz. Ancak, işgören ihtiyacımı karşılamı­yorsunuz. Bölümümde çalışan işgören sayısını bana gösterip bu kadar adam yeterli diyorsunuz. Ortalıkta işime yaramayan bir çok kişi dolaşı­yor. Fabrikada bir sürü mühendis var. Neredeyse bir masada iki kişi oturuyor. Oysa benim üretime girecek, iş yapacak, mesleki ve teknik becerisi olan, orta düzey teknik elemana ihtiyacım var. Üstelik bu ki­şileri uzun süre işletmede tutamıyorum. Az para veriyoruz. Bir bakıyo­rum en çok işime yarayan biri işten ayrılmış. İnsan kaynakları bölü­mü yeni işgören ihtiyacımı zamanında karşılayamıyor. Bulduğu ki­şi de çoğunlukla işime yaramıyor.

İnsan Kaynakları Müdürü: Yıllardır en önemli işim üretim bölümüne ye­ni eleman bulmak ve seçmek, hem de acele tarafından. Bu iş aceleye gelmez. Vasıfsız işgören olsa neyse. Aslında, onun, işe yarayanını bul­mak da kolay değil ya...Üretim bölümü kalifiye elemanı elinde tutamı­yor. Ani ayrılmalar oluyor. Hemen beni arayıp, acele boşluğu dol­durmamı istiyorlar. Anında kaliteli adam bulmak kolay mı? Acele iş bizi yanlış işgören seçimine götürüyor. Bu olay sürekli tekrarlanıyor".

İnsan kaynakları planlamasının işletmeler için ne denli önemli oldu­ğunu bu diyalog açık bir biçimde ortaya koymaktadır. Yukarıdaki di­yalogu, dikkatlice okursanız, insan kaynakları planlaması eksikliği­nin bir işletmede yol açabileceği temel sorunları büyük ölçüde algıla­mış olursunuz.

Planlama Yöntemleri

İnsan kaynakları planlamasında basitten karmaşığa doğru çok sayıda yöntem geliştirilmiştir. Ancak tüm işletmeler için ideal bir yöntemden söz etmek mümkün değildir. Planlama yöntemlerinden bazıları şöyle özetle­nebilir:

Delphi tekniği:  İnsan kaynakları yöneticisinin denetiminde yapılır. İşletmenin her bölümü için, bölüm içinde değişik basamaklarda görev ya­pan yönetici grubuna, işgücü tahminleri ayrı ayrı sorulur. Bu yöneticiler hiçbir zaman gelip birbirleriyle karşılaşmazlar. Bunun sonucu olarak bir yönetici diğer yöneticilerin baskısından uzak kalır. Ayrıca bu teknik coğ­rafi olarak farklı yerlerde oturan yöneticilerin bir karara varmalarında kullanılır. Ancak zaman alması nedeniyle özellikle çabuk karar almayı ge­rektiren durumlarda kullanılmaz. Alınan bu bilgiler insan kaynakları yö­neticisi tarafından değerlenir, karşılaştırılır ve işgücü tahminindeki sap­malar belirlenerek, yöneticilere yeniden değerleme yapmaları için geri gönderilir. Bölüm içindeki yöneticilerin gelecekteki işgücü ihtiyacı konu­sunda görüş birliğine varıncaya kadar bu süreç devam eder.

İleriye dönük kestirim: Oldukça basit ve pratik bir yöntemdir. Geç­mişteki bilgilerden yararlanılarak gelecekteki işgücü hakkında tahmin yapılır. Sözgelişi, A işletmesine son iki yılda her ay ortalama 10 kişi alın­mışsa normal şartlarda önümüzdeki yıl işletmeye alınacak kişi sayısı yaklaşık 10 (kişi sayısı) X 12 (ay) = 120 kişi olacaktır.

İndeks hesabı: Geçmiş yıllarda izlenen bazı göstergelere göre gele­cekteki işgücü talebinin belirlenmesidir. Sözgelimi, işletmede işgücü sa­yısı ile toplam satış tutarı arasında anlamlı bir ilişki varsa, işgücünün sa­tışlara oranı bir tahmin yöntemi olarak kullanılacaktır. Geçmiş yıl verileri­ne göre A işletmesinde satışların her 10 milyarlık artışında, üretim bölü­mündeki personel sayısının 5 kişi arttığını varsayalım. Bu durumda ge­lecek yıllardaki işgücü talebini, işletmenin satış tahminleri belirleyecektir.

Kantitatif teknikler:  Buraya kadar anlatılan planlama yöntemleri ham yöntemlerdir. Bu yöntemler insan kaynakları talebini etkileyen fak törleri (çevresel değişiklikler, işgören hareketleri vb.) dikkate almaz. Oy­sa, istatistiksel analiz yöntemleri ve bilgisayar modelleri yoluyla çok daha sağlıklı işgücü tahminleri yapmak mümkündür.

Ülkemiz koşullarında hangi planlama yönteminin daha sağlıklı so­nuçlar vereceğini tartışınız.

Planlamada Kullanılan Araçlar

işletmenin gelecekteki işgücü ihtiyacını sayı ve nitelik olarak belirlemeye çalışan planlamacı, bu işlevi yerine getirirken bazı araçlardan yararlan­mak zorundadır. Bu araçlar şöyle açıklanabilir:

İşgücü Envanteri

işletmenin personel mevcudunu ortaya koyan bilgilerdir. Mevcut işgörenin sayı ve nitelik olarak özelliklerini ortaya çıkarır. İşgücü envanteri ge­nel ve beceri envanteri olmak üzere ikiye ayrılır.

İşgücü beceri envanteri. İşi ve statüsü ne olursa olsun, işletme içinde
tüm çalışanlar için ayrı ayrı dosya tutulur. Bu dosyada isgörenin çalış­tığı işler, eğitim ve yabancı dil durumu, katıldığı kurs ve seminerler, aldığı disiplin cezaları ve ödüller, fiziksel ve düşünsel nitelikleri, yaşı,cinsiyeti, kıdemi gibi bilgilere ayrıntılı olarak yer verilir.

İşgücü genel envanteri. Mevcut isgörenin kendi içinde belli ölçütlere göre değerlemesidir. Bu çalışmada işgören bireysel olarak değil, ge­nel anlamda değerlenir. İşgücü genel envanterinde tüm çalışanlar, cinsiyete, yaşa, deneyime, kıdeme, aldıkları ücrete, eğitimlerine ve niteliklerine göre genel olarak değerlenir.

İşgören Devir Oranı

Planlamada kullanılan oldukça önemli bir araçtır. Genellikle bir yıllık he­saplanır. İşletmede bir dönem içinde çeşitli nedenlerle ayrılan isgörenin yüzde olarak oranını gösterir. Oran şöyle formüle edilir:

                                    Hesaplanan dönemde işten ayrılanların sayısı      

devir oranı (%)= ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾ x =100

                          Dönem başı işgören sayısı + Dönem sonu işgören sayısı

                           ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾

                                                                   2

A işletmesinin işgören devir oranı varsayalım ki % 12 olsun. Bu oran o iş­letmede hesaplanan dönemde, örneğin bir yılda her yüz personelden 12'sinin çeşitli nedenlerle işletmeden ayrıldığını gösterir. Planlamacı bu bilgiyi bir sonraki dönemin işgücü ihtiyacının belirlenmesinde baz olarak kullanır.

P/anlama araçlarının planlamacı tarafından nasıl kullanıldığını yorumlayınız.

İŞ ANALİZLERİ

İş analizleri insan kaynakları yönetiminde kullanılan işe yönelik bilgilerin, belirli bir sistematik içinde analiz edilmesidir, iş analizleri işletmede yapı­lan birbirinden farklı tüm işlere yönelik bilgilerin toplanması, değerlenme­si ve yorumlanmasıdır. iş analizleri ile toplanan iş bilgileri daha sonra iş tanımları ve iş gerekleri haline getirilerek karar vericinin kullanımına sunulur.

İşletme içinde iş analizi bilgilerinden şu birimler yararlanır:

  • İnsan kaynakları yöneticisi ve işgörenleri,
  • Başta üretim bölümü yöneticileri olmak üzere tüm yöneticiler,
  • Sendika yöneticileri ve sendika temsilcileri,
  • İşi yapan işgörenin kendisi.

İş analizi çalışmaları teknik bir faaliyet olup, uzun zaman alır. İşletmede yapılan tüm işlerin tek tek analizi zor, yorucu ve zaman alan bir iştir. Ayrı­ca, analizi yapılan işlerin belirli dönemlerde ele alınarak güncelleştirilme­si gerekir. İş analizi bilgilerinin gerçekleri yansıtması gerekir. Aksi halde, zararı yararından daha çok olacaktır.enm.blogcu.com

İş analizi bilgilerinden kimler yararlanır?

İş Analizlerinin Kullanım Alanları

İş analizcilerinin, öncelikle üzerinde durması gereken konu, iş analizleri­nin iş yapan kişiyi değil, işi analiz etmesidir. İşle ilgili bu bilgilerden başlıca şu alanlarda yararlanılır:

  • İnsan kaynakları planlamasında,
  • İşe alınacak işgörende aranması gereken niteliklerin belirlenmesin­de,
  • İşe yerleştirme, terfi ve atamalarda,
  • Eğitime alınacak işgörenin belirlenmesinde,
  • İşgören değerleme ölçütlerinin saptanmasında,
  • Adil bir ücret düzeninin kurulmasında,
  • İşgören-işveren anlaşmazlıklarında.

İş Analiz Süreci

İş analizleri dört temel aşamada gerçekleştirilir. Bu aşamalar şöyle özet­lenebilir:

Analizi yapılacak işlerin belirlenmesi:  Bu aşamada, benzer ve farklı işler birbirinden ayrılarak, analizi yapılacak işlerin kimliği belirlenir. Bu iş­lev için örgüt şemasının incelenmesi, yöneticilerle görüşülmesi, varsa eski iş analizi formlarının taranması gerekir.

Soru formunun hazırlanması:  Analizi yapılacak işlerle ilgili gerekli bil­gileri toplayabilmek için ayrıntılı bir soru formunun hazırlanması gerekir. Bir iş analiz soru formu, dört ana bölümden oluşur. Bu bölümler işin kimli­ği, işi oluşturan görevler, işin gerektirdiği nitelikler ve çalışma koşulları­dır.

İşle ilgili bilgilerin toplanması:  İş analizlerinin en çok zaman alan süre­cidir. Analizi yapan hazırlanan soru formundaki bilgileri, işi yapan kişiyi gözleyerek ya da görüşerek elde eder. Bir diğer bilgi alma yöntemi de for­mun işi yapan örnek bir İşgören tarafından bizzat doldurulmasıdır. Bu sü­reçte önemli olan konu hangi yöntem uygulanırsa uygulansın elde edilen bilgilerin doğru olmasıdır.

Toplanan bilgilerin değerlenmesi:  Yapılan iş analizleri sonucu elde edilen bilgiler oldukça ham ve ayrıntılıdır. Bu bilgilerin işlenerek, ilgililerin kullanımına hazır hale getirilmeleri gerekir. Bu nedenle iş analizleri bilgi­lerinden, iş tanımları ve iş gerekleri oluşturulur.

İş analizi nasıl yapılır?

İş Tanımları

İş tanımları iş analizi bilgilerinden yararlanılarak işle ilgili bilgileri belirli bir sistematik altında, tek bir sayfada toplayan iş formlarıdır (şekil 10.1). iş analizlerinin kullanım alanları iş tanımları için de geçerlidir. İş tanımları­nın oluşturulmasındaki temel amaç iş analizlerindeki bilgilerin daha kolay anlaşılmasını ve algılanmasını sağlamaktır.

A İŞLETMESİ İŞ TANIM FORMU

İşin adı: İş Analisti                    İş kodu:166.088

Tarih: 3 Ocak 1996                 Tanımı Yapan :             Ali CAN

İşi yapan işgörenin bağlı olduğu ilk yönetici:      Veli DURMAZ

İşin özeti:                                 Görüşme, gözlem gibi yöntemlerle iş analizi bilgi lerini toplar ve değerlendirir. Diğer işgören ve uz­manlara gerekli bilgileri sağlar.

İş görevleri:                              İş analizi programını ve soru formunu hazırlar,

iş ile ilgili bilgileri toplar, İşgören ve yöneticilerle konuşur, İş tanımlarım ve iş gereklerini hazırlar,

Güvenlik bölümüne ve yöneticilere, sağlık ve gü­venlik ile ilgili raporlar verir.

                                               Amiri tarafından verilen diğer görevleri yerine geti­rir.

Çalışma koşulları:                     Zamanının önemli bir kısmını havalandırması olan

modern bir büroda, masa başında çalışarak geçirir. Görevi gereği iş hakkında bilgi toplamak amacıyla, işin gerektirdiği her türlü çalışma koşulunda bulunur. Çalışma saat 08-17 arasıdır (gece vardiyasında bilgi toplama zorunluluğu ve her ayın 1 ila 3'ü arasındaki seyahatleri dışında).

Yukarıdaki bilgi tarafımdan doğrulanmıştır.

         İMZA                      İMZA

İş analistleri şefi       Bölüm yöneticisi

İş tanımlarının amacı nedir?

İş Gerekleri

İş analizi sonucu iş hakkında elde edilen ayrıntılı bilgilerin yeniden dü­zenlenmesiyle ortaya çıkan tablolardan biri de iş gerekleridir. İş gerek­lerinin hazırlanmasında ihtiyaç duyulan bilgiler iş analizlerinden elde edi­lir. İş gerekleri ile iş tanımları arasındaki fark ise, işe bakış açılarıdır. İş tanımları işi bir bütün olarak ele alır ve işin nasıl yapıldığını ortaya koyar. Oysa iş gerekleri işi değil, işi normal düzeyde yerine getirebilecek işgörenin profilini çıkarır. Burada yine hatırlatılması gereken iş gereklerinin iş-göreni analiz etmediğidir. İş gerekleri de tıpkı iş analizleri ve iş tanımları gibi işi inceler. Ancak iş gerekleri işin bütününü değil sadece belirli bir yö­nünü ele alır. iş gerekleri ele alınan işin normal düzeyde yerine getirilebil­mesi için o işi yapacak işgörende bulunması gerekli nitelikleri araştıran iş formlarıdır (şekil 10.2). Eğitim, öğretim, deneyim, fiziksel ve düşünsel ni­telikler bir işin temel gereklerini oluştururlar. İş gereklerinin en çok kulla­nıldığı personel işlevleri işgören bulma, seçme, yerleştirme, yükseltme ve eğitimdir.

A İŞLETMESİ İŞ GEREKLERİ FORMU

İşin adı: İş Analisti                                           İş kodu:166.088

Tarih: 3 Ocak 1996                                        Formu hazırlayan: Ali CAN

Bölümü: İnsan kaynakları

İşi yapan işgörenin bağlı olduğu ilk yönetici: Veli DURMAZ

Yetenek faktörleri (gerekleri)

Eğitim   :                       Dört yıllık bir lisans eğitimi gerekir.

Deneyim:                     En az bir yıl işletme analizi konusunda eğitim almak ve

insan kaynakları yönetimi alanında çalışmış olmak gere­kir.

İletişim:                         İşle ilgili bilgileri kısa ve özlü biçimde, sözlü ve yazılı olarak sunabilme yeteneği gerekir.

Çaba faktörleri (gerekleri)

Fiziksel gerekler :          Büro işleri için gerekli olan normal işlevler oturma, yürü­me ve ayakta durma

Düşünsel gerekler:         İşleri gözlemleyebilmek için yoğun bir görme dikkatine gerek duyulur. İşın niteliği girişimcilik ve yaratıcılık özel­liklerini zorunlu kılar. İşle ilgili bilgileri toplayabilmek için, yöntemleri kullanabilme, işler üzerinde analiz ve sentez yapabilme ve işin özünü ortaya koyabilme becerisine sa­hip olmalıdır. İşin içeriği sık sık kararlar almayı gerektirdiğinden çabuk karar verme yeteneği gerekir.

Çalışma koşullan:

-          Çoğunlukla büroda oturarak çatışır.

-          İşlerle ilgili bilgi toplamak amacıyla gittiği her işyeri ça­lışma alanıdır.

-          Bağlı diğer kuruluşlara iş bilgisi toplamak için her ayın
ilk üç günü seyahat eder.

İş gerekleri ile iş tanımlan arasındaki fark nedir?

İŞE ALMA

İşe alma işletmeler açısından büyük bir önem taşır. İşletmeler yaşamla­rını sürekli kılmak ve rekabette üstün duruma geçmek istiyorlarsa doğru işlerde, doğru kişileri çalıştırmak zorundadırlar. Bunun anlamı şöyle for­müle edilebilir:

İşin gerekleri =  işgörenin nitelikleri

Bu eşitliğin sağlanamaması, yanlış kişilerin işletmeye alındığı anlamına gelir. İşgören seçiminin başarı göstergesi, yeni alınan işgörenin en kısa sürede verimli hale gelmesidir. İşe alma iki aşamalı bir süreçtir. Bu aşa­malar işgören bulma ve seçmedir.

İşgören Bulma

İşgören bulma işe uygun nitelikteki adayların işletmeye başvurmasını sağlamaktır. Bulma işlevinde nitelikli adaylardan bir havuz oluşturulur, işgören bulma iş açığının doğmasıyla başlar, nitelikli adayların iş için başvurusu ile biter. Şayet işgören bulma işlevi iyi yapılmaz ise seçme işle­vi iyi sonuç vermeyecektir. Bunun nedeni işletmelerin buldukları işgörenler içinden seçim yapacak olmalarıdır. Nitelikli adayların işletmeye baş­vurusunun sağlanamaması, işe uygun olmayan adayların seçileceği an­lamına gelir.

İşgören Bulma İşlevini Etkileyen Faktörler

işe uygun nitelikteki adayların işletmeye başvurmasını sağlamak, her zaman, sanıldığı kadar kolay olmaz, işletmeden, çevreden ve kişilerden kaynaklanan bazı faktörler bu işlevin etkinliğini arttırır veya azaltır. Bu faktörler şöyle özetlenebilir:

İşletme politikaları. Politikalar, işlevlerin yerine getirilmesinde yönetici­lere yol gösteren ortak hareket planlarıdır. İşletme politikaları ilgili olduk­ları konularda, ilke ve kurallar koyarlar, işgören bulma işlevini etkileyen bu politikalar şöyle özetlenebilir:

  • İç kaynaklara başvurma politikası: Bu politikayı izleyen işlet­meler iş açıklarının doldurulmasında öncelik hakkını işletmede çalışanlara verirler. Çağdaş bir işletmede olması gereken de bu­dur. Bu politika işgörenin işletmede kalmasına, moralinin yükselmesine ve işinde yükselmek isteyen nitelikli adayların işletmeden ayrılmasını önler. İç kaynaklardan eleman bulma terfi (dikey ge­çiş) veya kaydırma (yatay geçiş) yoluyla olur.
  • Ücret politikası: İzlenen ücret politikaları nitelikli adayların işlet­
    meye başvurusunu doğrudan etkiler. İşgörenin, işletme seçimin­de ücret tek faktör olmamakla birlikte en önemli faktördür. Bu ne­denle piyasa düzeyinin altında ücret veren işletmelere nitelikli per­sonel bulmak zorlaşır.

FARKLI BİR YORUM

DİKKAT ARANIYOR!

Bazı şirketler bir önceki yıl daralttıkları kadrolarını tekrar doldurma ha­zırlığı içindeler. Bazıları ise kriz döneminde başarılı olamayan, değişim yönetimini gerçekleştiremeyen yöneticilerin yerine daha iyilerini bulma­ya çalışmaktadırlar. Bu da işletmelerde birtakım gelişmelere yol aç­maktadır. Hürriyet Gazetesinin ayrı bir insan kaynakları çıkarması ise bunun en iyi örneğini oluşturmaktadır.

Yönetici bulma konusunda çalışan şirketlerin iş hacmi son yıllarda 3-4 kat artmıştır. Peki son dönemlerde aranan yöneticilerin özellikleri ne­lerdir?

Türkiye'ye gelmeyi planlayan küçük ölçekli yabancı şirketler girişimci ruhlu kişiler aramaktadırlar. Yeniden yapılanma aşamasında olan Türk şirketleri ise değişimi gerçekleştirebilecek, dış pazarlara uyum sağla­mak üzere finans alt yapısı, liderlik becerileri, vizyonu olan, yurtdışında deneyime sahip kişilere gereksinim duymaktadır. Yabancı şirketler ise, kendi kültürleri ile Türk kültürünü uyumlaştırabilecek başka bir deyişle ortak bir kültür oluşturabilecek yöneticiler aramaktadırlar.

Genel müdür seviyesinin altındaki pozisyonlar içinde en çok arananlar satış müdürleridir. Ancak bu müdürlerin deneyimlerini, satış teknikleri ile birleştirmeleri gerekmektedir. Piyasadaki pazarlama müdürleri sayı­sının oldukça fazla olmasına rağmen, pazarlamaya stratejik olarak bakabilenlerin sayısının az olduğu görülmektedir. Bu yüzden kendilerini bu alanda geliştirebilmiş pazarlama müdürlerine ihtiyaç vardır. Muha­sebe müdürlerinden beklenen bilgisayarı bilmeleri ve ekonomiyi, enf­lasyonu iyi yorumlayabilmeleridir. Daha önceden önem verilmeyen an­cak son yıllarda çok popüler bir pozisyon olan insan kaynakları müdür­lüğüdür, insan kaynakları yöneticilerinden istenen ise insan kaynakları yönetimine bütünsel bakabilme, eleman seçiminden eğitilmesine, per­formans yönetiminden şirketin uzun vadeli insan kaynaklarının planla­masına kadar bir dizi işe birden hakim olabilmelidir. Aynı zamanda gü­nümüz yöneticilerinin tümünden istenen en önemli özellik ise yabancı dil bilmeleridir.

Gülsen DEMİREL (Capital, 1995/12), s.96-99'dan özetlenmiştir.

Dayanıklı tüketim malları ve küçük ev aletleri yurtiçi pazarlama şirketi­miz Tümaş A.Ş., Toplam Kalite felsefesi doğrultusunda çalışacak; dina­mik, hırslı, insiyatif sahibi ve yaratıcı "profesyoneller" arıyor:

Finansman Uzmanı

Fon yönetimi ve/veya finansal

planlama ve raporlamada en az üç

sene deneyime sahip, tercihan logo

gold kullanabilen.


Muhasebe Uzmanı

Genel muhasebe ve/veya satış muhasebesinde en az üç sene deneyime sahip, tercihan logo gold kullanabilen.

 

 

 

Kasa Elemanı

Konusunda en az iki sene dene­yime sahip, logo gold kullanabi­len

 

Veznedar

     En az bir sene deneyime sahip


Adayların ilgili yüksek okul mezunu ve 30 yaşını aşmamış olmaları; er­kek adayların askerliğini yapmış olmaları gerekmektedir. İlgilenenlerin en geç 30.06.1996 tarihine kadar fotoğraflı özgeçmişlerini P.K. 326 Şişli adresine göndermelerini rica ederiz.

  • İstihdam politikaları: İşletmelerin, taşeron firma kullanmaları, geçici işgören veya yarı zamanlı işgören çalıştırmaları, nitelikli iş-görenin bulunmasını güçleştiren nedenler arasındadır.

İnsan kaynakları planları: İşletmede sağlıklı bir işgücü planlaması ya­pılmışsa, gelecekte ihtiyaç duyulacak işgören sayı ve nitelik olarak önce­den bilindiğinden, eleman aramada zaman kaybedilmeyecektir.

Çevresel koşullar. Ekonomik durum, işsizlik oranı, nitelikli işgören ar­zında azalış, rakip işletmelerin işgören bulma çabaları ve sosyal baskılar gibi işletme dışı faktörler işgören bulma çabalarını etkiler.

Sizce işgören bulmayı ülkemiz koşullarında  etkileyen başka hangi faktörler vardır?

İşgören Bulma Yöntemleri

Nitelikli adayların işletmeye başvurusu nasıl sağlanacaktır? Bu sorunun cevabı işgören bulma yöntemlerini gündeme getirir. Tek ve etkili bir yön­temden söz etmek mümkün değildir. İşletmelerin, işgörene bakış açısı ve işin niteliği yöntem seçmede oldukça etkili olur. İş yerine yapılan kişi­sel başvurular, işletmede çalışan işgörenin önerileri, duyurular, özel danışmanlık firmaları, eğitim kurumları ve çeşitli meslek kuruluşları kana­lıyla işgören bulma en yaygın yöntemler arasındadır.

İşgören   Seçme

İşgören seçme işlevi nitelikli adayların işletmeye açık olan iş için başvur­ması ile başlar ve kimin işe alınacağına karar verilmesiyle biter. İşe uygun işgören seçebilmek için altı aşamalı bir süreçten geçmek gerekir. Bu süreç şöyle özetlenebilir:

Önkabul: Önkabul aşamasında, başvuran adaylarla çok kısa bir nezaket görüşmesi yapılır. Ayrıntıya girilmez. Aranan ön koşulları (yaş, askerlik, cinsiyet, eğitim vb.) taşımayan adaylar elenir. Kalanlara başvuru formu doldurtulur.

İşe alma testleri: Aday personelin test sınavına alınması oldukça yay­gın bir uygulamadır. Testler adayın işe ve işyerine uygun olup olmadığını ölçmek amacıyla yapılır. İşe alma testlerini iki ana gruba ayırmak müm­kündür. Bunlardan birincisi kağıt-kalem testleridir. Genelde adayın iş bil­gisini, zihinsel ve ifade yeteneğini ölçmek amacıyla kullanılır. Diğeri aletli sınavlardır. Adaya işi ile ilgili bir uygulama yaptırılır. Kaynakçıya kaynak yaptırılması, tornacıya torna tezgahında bir parçanın işlettirilmesi bu tür­den testlere örnek olarak verilebilir.

İşgören seçiminde, açık işin gereklerine uygun olarak, çeşitli testler uy­gulanabilir. Bilgi, başarı, kişilik, zeka, yetenek ve grafik yanıtlı testler en çok kullanılan test türleridir.

Görüşmeler:  Test sınavında başarılı olan adaylarla yapılan yüz yüze konuşmalara görüşme denir. Görüşmenin amacı test ile ölçemediğimiz beceri ve nitelikleri ortaya çıkararak, adayın işe kabul edilebilirlik düzeyi­ni belirlemektir. Görüşme iki yönlü bir iletişime dayanır. Görüşmeci ada­yın niteliklerini sorgularken, aday da iş ve işletme hakkında bilgiler edinir. Görüşmede adaylar birbirleriyle kıyaslanır. Bu nedenle görüşmelerin be­lirli bir standardı olması gerekir. Çok sayıda görüşme yöntemi vardır. Başlıca görüşme yöntemleri şöyle açıklanabilir:

  • Planlı görüşme. Adaylara sorulacak sorular önceden belirlenir. Her adaya aynı sorular sorulur. Görüşmeci ilave sorular soramaz. Bu yön­temle, adaylar birbirleriyle daha kolay kıyaslanır, zaman tasarrufu sağlanır. Görüşme amacı doğrultusunda yürütülür.
  • Plansız görüşme. Soru listesi yoktur. Görüşme daha samimi bir or­tamda sohbet havası içinde geçer. Görüşmeci her adaya farklı sayıda ve nitelikte soru yöneltebilir. Bu yöntemde adaylar arasında kıyasla­ma yapmak zorlaşır. Görüşme amacından sapabilir ve görüşme süre­si uzayabilir.
  • Karma görüşme. Planlı ve plansız görüşmelerin sakıncalarını orta­dan kaldırmak amacıyla, her iki yöntem birleştirilerek karma görüşme yöntemi oluşturulmuştur. Bu yöntemde görüşme öncesi, temel nitelik­te ve sınırlı sayıda sorulardan oluşan bir soru listesi hazırlanır. Tüm adaylara bu sorular sorulur. Ancak, görüşmeci, bu sorularla yetinme­yip, ilave sorular sormak hakkına da sahiptir. Karma görüşme en çok kullanılan görüşme yöntemidir.

Bir iş görüşmesinde adayların dikkat etmesi gereken noktalar şöyle sıra­lanabilir:

  • Şu soruları cevaplamaya hazırlanın:

-   Bize kendinizden söz edin.

-   İşinizi neden değiştirmek istiyorsunuz?

-   Önceki işlerinizden neden ayrıldınız?

-   Bize başarılarınızdan söz eder misiniz?

FARKLI BİR YORUM

Prezantabl Olmak Kolay Değil

Günümüzde hemen her ülkede işsizlik önemli bir sorundur. İş bulmak için işini bil­mek kadar prezantabl olmakta önemlidir. Ancak "prezantabl olmak" ifadesi ile neyin anlatılmak istendiğine açıklık getirilmesi gerekmektedir. Acaba prezantabl olmak, şirketi temsil edecek formasyona sahip olmak, gıcır gıcır ayakkabılar ve moda giysi­ler giymek mi, yoksa güzel vücut hatlarına, uzun boya ya da etkileyici gözlere mi sa­hip olmaktır? Bunun cevabının çeşitli meslek gruplarının özelliklerine ya da çalışa­nın bayan ya da erkek olmasına, çalışma şartlarına vb. pek çok farklı koşula göre değişeceğini kabul etmek gerekir. Nitekim, farklı şirketlerin insan kaynakları/perso­nel müdürlerine "prezantabl olmaktan ne anlıyorsunuz?" diye sorulduğunda farklı cevaplar verdikleri görülmüştür. Sözgelimi, prezantabl olmayı bazıları bayan ele­manlar için aranan bir koşul olarak görürken, bazıları ise hem bayanlar hem de er­kekler için gerekli bir koşul olduğunu ve bunun için görüntüsüne dikkat eden, diksiyo­nu düzgün, kendine bakan bir kişinin prezantabl olduğunu kabul etmektedirler. Özellikle müşterilerle yüzyüze ilişki kuracak elemanların mutlaka prezantabl olmala­rı gerektiği savunulmaktadır.

Aslında iş için seçilecek personelin işinin profesyoneli olması işe uygunluk açısın­dan son derece gerekli bir faktördür ancak yeterli değildir. Aynı zamanda prezantabl olmak da gerekmektedir. Bunun için bir iş yerine iş istemek için başvuran elemanın o iş yerinin ortamına uygun kıyafet seçmesi, temiz ve bakımlı olması, hareketlerine, konuşmasına dikkat etmesi, kendine güvendiğini hem konuşmaları hem de sözsüz iletişim/beden dili ile ifade etmesi gerekir.

Başka bir görüşe göre ise prezantabl olmak, kişinin iyi giyinmesinden, güzel olma­sından öte, kafasını ve zekasını ifade etme biçimini de kapsamaktadır.

Aslında prezantabl'ın öztürkçesi "güzel" demektir. Güzellik ise değişken bir kavram­dır. Bunun için prezantabl olmak farklı şirketler için farklı anlamlar taşısa da kimlere "prezantabl" denir sorusunu şu şekilde özetleyebiliriz:

  • Kendini iyi ifade edenler,
  • Eğitimini başarı ile tamamlayanlar,
  • En az bir yabancı dil bilenler,
  • Giyimine özen gösterenler,
  • Lise veya üniversite yıllarında herhangi bir alanda liderlik yapmış olanlar,
  • Kendine güvenenler,
  • İlk karşılaşmada karşısındakine ne gibi bir iş istediğini anlatabilenler,
  • Aranan işe uygun olanlar,
  • Karşısındaki ile iyi diyalog kurabilenler,
  • Ve kimse kabul etmese de aslında "güzel" tanımlamasına uyanlardır.

Yukarıda da belirtildiği gibi prezantabl olmanın birden fazla koşulu vardır. Bu koşul­ların hepsini sağlamak her zaman mümkün olmayabilir. Ancak kişi iş müracatı yaptı­ğı firma için "prezantabl"ın ne anlama geldiğini tespit ederse, kendisi için söz konusu olabilecek olumsuzlukları giderme fırsatını yakalayabilecektir.

Füsun SAKA (Tempo, 28 Haziran 1995), s.30-32'den özetlenmiştir.

-          Bu işe neden başvurdunuz?

-          İşle ilgili beklentileriniz nelerdir?

-          Güçlü ve zayıf bulduğunuz yönleriniz nelerdir?

·     Görüşmeye yalnız ve vaktinde gidin

·     Giyiminize önem verin

·     Samimi ve doğal olun

·     Olması gerekeni değil, kendinizi oynayın

·     Gereğinden az veya fazla konuşmayın

·     Sorulara evet ya da hayırla cevap vermeyin

·     Karamsar olmayın, umut dağıtın

·     Eski işletmenizi ve yöneticilerini kötülemeyin

·     Saygılı ve ölçülü olun

·     Makul (pazara uygun) bir ücret isteyin

·     Olumsuz yönlerinizden ve eski işinizden sorulmadıkça söz etme­yin

Referansların Kontrolü: Referanslar adayın, kişiliği, güvenirliliği ve geçmiş iş yaşamı hakkında başkalarından alınan yazılı veya sözlü be­yanlardır, işgören seçiminde adaydan iki tür referans istenebilir. Özel re­feranslar, adayı yakından tanıyan kişiler (akrabalar, öğretim üyeleri, poli­tikacılar vb.) tarafından verilir. İş deneyimi olmayan işgörenlerin alımın­da özel referanslara başvurulur. İş referansları, adayın bir önceki işindeki performansını sorgular nitelikte olup, o işletmenin yöneticileri tarafından verilir. İş referanslarının amacı, adayın çalışma yaşamını yorumlamak­tır. Deneyimli elemanların seçiminde iş referanslarına önem verilmeli, gerekirse telefonla referansta aktarılan bilgilerin doğruluğu kontrol edil­melidir.enm.blogcu.com

Sağlık Kontrolü: Sağlık kontrolünde adayın beyanı esastır. Aday baş­vuru formunu doldururken formun ilgili bölümünde geçirdiği hastalıkları, ameliyatları, iş kazalarını ve bugünkü sağlık durumunu beyan eder. Bazı işletmeler beyanla yetinmeyerek bir sağlık kuruluşundan işgören adayı­nın sağlık raporu almasını tercih ederler. Sağlık raporunun işe alınma­dan önce sağlanması gerekir.

Yönetici ile Görüşme ve Karar: işgören seçim sürecinin son aşamasın­da adaylar başvuruda bulundukları işin yöneticisi ile görüştürülür. Genel­de, seçim kararı adaydan sorumlu olacak yöneticiye bırakılır. Yapılan bu görüşmede, yönetici işle ilgili teknik bilgileri adaya aktarırken, onun işe uygun olup olmadığını sorgular ve seçim kararını verir.

Ülkemiz işletmelerinin işgören seçimi konusunda yaşadığı sorunlar neler olabilir? Tartışınız.

İŞE ALIŞTIRMA VE İŞGÖREN EĞİTİMİ

İşletmelerde iki farklı eğitimden söz edilebilir. Birincisi, işletmeye yeni alı­nan işgörenin işe ve işletmeye alıştırılmasına yönelik eğitim çalışmaları­dır. Diğeri ise eski işgörenin daha üretken olmasını hedefleyen eğitim fa­aliyetleridir.

 
  Bugün 17 ziyaretçi (58 klik) kişi burdaydı! Fatih DUMAN  
 
=> Sen de ücretsiz bir internet sitesi kurmak ister misin? O zaman burayı tıkla! <=
Fatih DUMAN